第十二章團隊管理 Team Management

一、團隊是什麼?

三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮

「三個臭皮匠，能抵一個諸葛亮」，這句名言同樣說的是一種團隊協作。作為團隊中的一員，任何人都不能滿足於自己單打獨鬥所能取得的成就。「『一』只是小數字，難為偉大。」《紐約時報》最佳暢銷書作者，領導力專家約翰.馬克斯韋爾博士如是說。考察世界上最成功的組織，你會發現其中成功的原因都有一個共同點，那就是有效的團隊管理。馬克斯韋爾說：「所謂團隊領導者的成功，可以定義為對周圍人能力最大程度的使用。」

帶領團隊成功

今日的企業，已不再盛行一夫當關的個人英雄主義，由於知識的瞬息萬變，企業體必須仰賴多人智慧的結合以因應多重的危機與挑戰。因此，對企業而言，團隊的有效運用乃是提高生產力的不二法門，任何階層的領導人都必須了解帶領團隊的要領和方法，面對一群各有特性的員工，如何在策略和心理層面上贏得人心，正是關乎一個成功企業是否能讓團隊機制流暢運轉的關鍵，其重要性誠如兵法之於將帥。一個高效團隊的形成並非一朝一夕的聚合，透過有效而正確的導引，教練就能激發出每位球員適切的潛能並贏得向心力。學習正確的團隊管理方式刻不容緩，因為這技巧會從根本上改變整個企業體的效率和產能，結合孤軍成雄師。

團結的重要

團隊協作裏沒有“我”的概念。這是對團隊協作中無私行為的高度概括。如果一個團隊是高效能的，那麼無私則是絕對的前提。有兩個網球選手，獨自都沒有贏得網球單打冠軍的實力，但是當他們組合成一個雙打搭檔的時候，卻有可能所向無敵；籃球隊中的5位運動員，雖然沒有一個MVP（最具價值的球員），但是當他們組合在一起卻有可能是一個冠軍的團隊。

團結力量大

在今天競爭如此激烈的全球市場環境下，有效的團隊合作對於一個企業的成功來說是至關重要的，主要有兩方面原因。首先，大部分企業的工作性質都是以團隊為導向的，主要是由團隊來執行。第二，一個合作得非常好的團隊產生的業績，遠比那些極具才華，但是工作沒有得到很好支援的個人取得的業績要好得多。因此，在一個團隊中，團隊成員是不會因為有個性而受到表揚的。

What is a TEAM?

對於團隊的英文「Team」，有一個新的解釋：

T — Target，目標；

E — Educate，教育、培訓；

A — Ability，能力；

M — Moral，士氣。

團隊管理中的六個「力」

從團隊Team所衍生出來的這四個單詞，其實就是團隊管理中所必須注意到的，也是每一個團隊領導和成員所必須意識到的六個「力」：
　　（一）驅動力
　　（二）學習力
　　（三）執行力
　　（四）活力
　　（五）凝聚力
　　（六）殺傷力

什麼是團隊精神呢?

一個團隊如果有好的團隊精神，可以讓組織創造高績效，反之如果一個團隊欠缺很棒的團隊精神，有可能會讓組織造成很大的衝擊與影響，所以對管理者而言，要如何在組織創造很棒的團隊精神，是一項挑戰也是他的職責。「什麼是團隊精神呢?」，如果用比較直接的話來說，「團隊精神就是團隊每位成員都具備了願意位組織付出與貢獻自我的精神」。

團隊精神－巴菲特要的執行長 

所羅門兄弟（Solomon Brothers）卻因為人事問題，陷入破產、重整的窘境。被法院指派的重整人是投資大師巴菲特（Warren Buffett），他也是首都/ABC 廣電集團的最大股東。一天他從奧馬哈飛到紐約來面試新的執行長，行程看來極為瘋狂：每人面試15分鐘，連中間休息討論，平均每人半小時。
 「半小時怎麼決定一個人是否適合承擔如此重大的責任?」
 「會到我面前的候選人，其學經歷都經過千挑百選，不會有問題。……」
 「候選人過去的成就其實不那麼重要，因為未來的挑戰不是靠經驗法則可以解決的……」

「我要看的是三件事：第一是Intelligence（聰明智慧），是在混沌的狀況與不完整的資訊中，做出正確判斷的能力。……」 

「第二是Integrity（誠信品格），如若沒有誠信，他的所作所為與投資人何涉，又如何讓企業股東價值極大化?」 

巴菲特的第三點讓我們大吃一驚。對於所羅門的未來執行長，我們以為重要的條件是魄力、願景、領導力……，巴菲特卻說：「第三是Team Spirit（團隊精神），現在的所羅門如激流泛舟，若不能眾人齊心，必定翻覆！」

二、如何建立一個成功的團隊?

團隊建立是創造成功的不二法門

對企業領導人而言，要如何凝聚企業內部的資源，建立優秀的領導團隊，帶領企業朝向同一個方向努力，可說是在帶領企業前進時最重要的課題，以及面臨的最大挑戰。在領導哲學中，我們將自己定位為球隊教練與隊員的雙重角色，期望每個隊員在球場中都能夠得分。在此情況下，我們的主要任務是根據每個隊員不同的優點，各自分工，讓他們能夠發揮所長。更重要的是，企業領導人絕不能迷信於英雄或超級明星，必須將自己也認定成是團隊中的一分子，才能夠以身作則，建立團體共識。

如何打造成功團隊

一、　撰寫團隊章程
二、　準確定位團隊所有成員的角色
三、　了解你在團隊裏的責任
四、　明確主管在團隊中的作用
五、　學習衝突管理技巧
六、　培養溝通能力
七、　熟練掌握決策制定過程
八、　提倡積極的團隊行為
九、　規劃一個全面的激勵機制
十、　建設積極向上的團隊文化

三、如何領導團隊?

身為團隊的領導人，我認為其中的要訣在於不能有架子、高高在上，要能敞開心胸和經營團隊以及員工溝通。在溝通過程中，如果讓員工認為你有架子，就好像中間有了屏障，與員工的溝通就會有障礙，無法聽取員工的意見，更無法建立彼此互重互信的關係，對公司未來的發展將構成重大障礙。在二十餘年的管理經驗與職場生涯中，我認為優秀領導人成功的第一要件，在於溝通能力，再加上過人的判斷、智慧、處變不驚的能力，以及對員工的關懷和了解。唯有知人善任，才能帶領團隊，將企業的優勢發揮盡致。

經理人團隊管理手冊 - 建立優秀團隊的關鍵24堂課

團隊工作流程

l  描繪前景、建立目標

l  組織會議

l  鼓勵參與

l  創造性地解決問題

l  作出決策

l  進行評估

l  獎賞和獎勵

團隊管理的幾個面向

建立共同目標

用觀念引導成員，再以實際行動來提昇成員的團隊意識，建立起共同目標，有了共同努力的方向，也讓大家互信互賴。因為在作業中需要靠大家的互助合作來共同完成，所以要把共同目標導入，能每個成員了解完成目標是每一個人的責任，而且目標的達成需靠大家的相互合作。 績效目標的設定，配合公司策略及單位經營目標，讓成員遵循績效目標前進。運用這四個面向使單位更有競爭力，唯有個人成長才能讓部門及公司更加茁壯。

用人管理

在用人管理中，從旁去觀察每個人的行為特質，也從溝通中去剖析這個人的個性。其實每個人都有惰性，只是程度上的差異，要改變每個人的惰性就必須透過外力來推動。我運用的是引、拉、推。在引 direct 的運用上，站在成員的立場來思考，針對癥結的地方來尋求解決之道，也因此啟發成員做同步的思考。在拉 pull 的運用上，明確訂出目標及方向，讓成員能夠見到願景及成功後的受益。在推 push 的運用，重點不在行使威權，而在促使行事，著重在追蹤成果，所以主管常扮演那道風，讓成員感覺到這股推力是很自然的。

績效評估

為了建立團隊成員的彼此信賴，導入互相提醒機制，透過每位成員的相互提醒，除了預防品質異常，也增加每位成員的互動讓彼此信賴提昇也產生彼此的默契。讀書是從頭到尾，績效目標設定就需要從尾到頭，兩者剛好相反。因為在設定目標中必須先有願景才有計劃，而計劃的推動又和基層員工有很大的關係，所以在績效目標的設定就必須符合成員能夠去執行。在設定目標後的做法是事前與成員溝通，讓大家有共識，而目標就是讓成員能夠發自內心的去行動，才能得到效果。在績效目標的設定及評核中，也要特別著重公平、公正、公開，讓成員能夠欣然的去接受。

四、如何激勵團隊?

激勵團隊Team Motivation

「管理」乃是主管人員將工作「事」交給「人」來做，「事」本身不會做好，而是要靠「人」來做好。人是組織中之重要資源，不容忽視。作為一個管理者，應從多方面儘可能地瞭解自己及部屬之心態及行為，若能充分善用「人」的資源，則「人和」無疑地對組織的經營績效有莫大的助益。

首先要瞭解部屬的慾望是什麼。下屬為什麼不努力工作?

如果部屬工作不努力，千萬別急著抱怨：
◆這些沒出息的東西，為什麼就這麼不肯吃點苦、吃點虧? 為什麼不願意付出一點點? 為什麼不能把眼光放得長遠一點?

◆這些人的奉獻精神、敬業精神都到哪里去啦?
◆那就讓他們自我淘汰好了。
深層分析原因也許是自己還沒有找到讓他努力工作的方法。我們進一步思考問題，下屬有問題，雖然是下屬自己的事，但你也不能因為下屬有問題，就不去改進自己的不是。我們應有的積極思維是：下屬為什麼不努力工作? 我如何改變才能讓他努力工作?

我們不妨自我反思，看看是否因為：
◆人行動力的兩大根源最終都歸結為：追求快樂與逃離痛苦。因此，下屬不努力工作，是因為他還不知道為何努力工作；你還沒有讓他更直接在感到努力工作會有什麼“快樂”，不努力工作又有什麼“痛苦”。

◆我們還不太瞭解他到底需要什麼，或者還不太瞭解他所要的激勵方式。人的需求不同，激勵他的方式也不太一樣。
◆ “制度”有問題。因為我們為他提供的“制度”可給使他感覺到：幹與不幹是一樣的，幹多幹少也是一樣，幹好幹壞也是一樣。

一般情況下，人們不會為你的目標而工作，他們內心深處一定是為自己的需求而工作。按照馬斯洛的“五層次需求”理論，要想讓部屬努力工作，先弄清楚他的需求是什麼，然後再仔細研究如何滿足下屬的這些需求。訂我們的遊戲規則，讓我們的遊戲規則能更加系統地激勵下屬。大部分情況下，規則比“人治”更有效。即是：「好的遊戲規則，可以讓原本不努力的人變得努力工作；不好的遊戲規則，可以讓原本努力的人變得不願意努力工作。」

瞭解部屬的慾望

Herzerg Two-Factors Theory 兩因子理論

一、保健因子 Hygiene

如：主管人員督導之型態、人際關係、薪資水準、人事政策、工作環境、工作安全等等。當這些因素惡化到人們可以接受的水準之下，人們就會對工作不滿意；但當人們認為這些條件令人滿意時，只是消除了人們的不滿，並不會讓人們積極工作。

二、激勵因子 Motivation

如：工作本身之挑戰性、工作之成就感、工作之責任感、得到讚譽、進修成長之機會等等。它會帶來人們積極的工作態度、對人們產生更大的激勵。

主管人員常是打擊員工上氣的兇手

Kouzes & Posner在他們的新書(Encouraging the heart,1999)中，詢問受訓者:如果在工作中得到激勵的話，這是否會促使你更努力呢? 98%的受訓者回答:「是」。當再造一步詢問:當妳在工作表現良好時，妳的主管是否會讚美、賞識你呢? 大約只有40%受訓者說:『有』;也約有40%的人回答道:即使他們表現得非常傑出，但是他們從未接受到任何賞識或讚美。這種工作環境多麼令人失望、挫折呢? 在這種工作環境裡，員工得不到任何激勵或鼓舞，也無從建立自信心。雖然激勵理論，不斷地談到如何激勵人—「讚美、賞識良好的工作表現，會促使人表現更好。」但是為什麼做不到呢?或是管理人員為何不願意做呢? 主管人員常是打擊員工士氣的兇手而不自知。

帶人要帶心，員工的心聲有
1. 與有效率的主管一起工作
2. 工作具自主性
3. 能事先知道工作的目標
4. 做自己感興趣的工作
5. 能被尊重

6. 努力受到肯定
7. 工作具挑戰性
8. 能被告知和工作有關的狀況
9. 能表達自己的意見

10. 有機會增加新的知識與內部

美國領導力趨勢大師麥斯威爾說，企業領導人要且具備三大特質：

1. 1.     要懂得激勵員工；
2. 2.     具有關懷、體恤的胸襟；
3. 3.     必須使人產生信任感。

5個有效激勵人們的方法原則

領導者最重要的工作，就是提供組織成員奮發向上的動機，激發他們的潛能。約翰‧昆西‧亞當斯總統（John Quincy Adams）曾以下列標準檢視領導者：「除非你的行為能夠激發追隨者擁有更多夢想，讓他們學習更多、做得更多，使他們成為更有用的人，否則你不配當個領導者。」

1. 以樂觀激勵

假如你想讓身旁的人隨時士氣高昂、積極向上，就得當個孜孜不倦的啦啦隊長，隨時散布樂觀的情緒，激勵、鼓舞他人。

2. 以希望激勵

1630年，英國第一任麻薩諸塞灣殖民總督約翰‧溫思羅普（John Winthrop）變賣所有家產，帶著妻小和追隨著從英國來到美洲。但登陸後，他們所面對的卻是荒野、疾病和死亡。接下來的10年，溫思羅普不斷鼓勵跟隨者，讓他們隨時懷抱希望。當初下船前發表的希望演說，就是他用來激勵人心的利器，他說：「我們會在山坡上建一座城市，讓所有的眼睛都得以仰望。」正是這樣的希望，在溫思羅普的領導下，這些拓荒者在當地扎根茁壯，讓麻薩諸塞灣殖民地不斷擴展，最後成為人口多達兩萬的城市。

3. 以自尊激勵

那些自覺受到重視與重用的人，工作起來總是特別賣力，因此請隨時讓周遭的人知道你重視他們的價值，明白告訴他們，你知道他們的貢獻對組織有舉足輕重的重要性。

4. 以關懷激勵

領導者若能了解部屬，經常與他們談談話，談談他們的家庭、甚至只是開開玩笑，並隨時鼓勵他們，部屬會覺得任何事都可以辦得好。

5. 激發潛能，化腐朽為神奇

在鼓舞部屬時，要想辦法觸動他們內心深處的靈魂、點燃精神之火，這樣他們不但會主動出擊，甚至會拿出愚公移山的精神完成使命，將潛能發揮到淋漓盡致。

如何激勵部屬

打個比喻若把一個組織或團隊比作一條長龍的話，那麽主管領導就是龍頭，舞龍是否舞的活靈活現，舞出龍神，主要在於耍龍頭的人，所以說一個組織或團隊的戰鬥力如何，戰績怎樣，士氣高低，主要在於這個團隊的帶頭人領導才能和管理技巧高低。在實際工作中，對於不同性質的企業，不同的群體，不同層次的員工等各種差異性，我門都會採用多變、靈活、實際有效的激勵方法和技巧對團隊成員或部屬給予激勵。

激勵部屬的注意事項

1. 注意給下屬描繪"共同的願景"

2. 要注意用“行動”去昭示部下

3. 要注意善用“引導而非控制”的方式

4. 要注意授權以後的信任部屬

5. 要注意“公正”第一的威力

6. 要注意對部下進行有效溝通

7. 具體的作為有

 ＊合理且具激勵性的薪資制度。

 ＊良好的升遷管道及工作學習環境。

 ＊具成就感的工作內涵。

 ＊公司有看見的未來和遠景。

 ＊賦權灌能。

 ＊充分溝通，對事不對人。

 ＊關心部屬需求/尊重部屬想法。

主管人員要如何激勵員工

在激勵部屬的時候，優秀的主管常採行下列 7個方法 (Kouzes & Posner,1999)：

1. 1.     設定部屬可以瞭解的清楚標準。
2. 2.     期望部屬能有最高的表現。
3. 3.     能從多方面關切部屬，如走動管理，或主動協助部屬。
4. 4.     能賞識員工的個別表現，讓員工瞭解其努力會有不同的結果。
5. 5.     分享良好的典範或成功故事。好的故事能教導、提供員工學習良好的做事方式和記憶。
6. 6.     共同慶祝團隊成就。這能凝聚團隊，鼓舞團隊成員的士氣，也能讓員工瞭解別人的工作。
7. 7.     設立成功典範。

從企業高階層主管就能表現企業價值觀(如卓越品質與顧客服務)且設立成功的典範。這能導致企業各階層員工或主管均能表現成功典範，大家都能成為企業文化的成功例子、英雄，共同強化企業價值觀。

只有領導者能獲得員工的信賴，建立可信度，員工才會產生團隊精神，對組織產生「擁有感」(ownership)，即認為這是我們的問題。處在今天知識型的社會中，我們都強調企業最重要的資源是「人」，這不能止於口號，主管人員需要透過實際的行動，從鼓勵與尊重員工的過程中，真正地去激勵員工的『心』，以激發他們發揮最大的動力。此外，一些企業標榜著重視「人」的資產，但是卻不願意對人(員工) 的發展做投資，培育員工提升他們的知識與技能，這一切在員工的感受裡都是空談、無意義的。因此，為了激勵員工與企業共同發展，員工需要瞭解企業的目標，並將自己的績效與企業的策略目標結合。

管理者可以透過下列七個步驟來結合員工的需求與企業的發展

1. 1.     清楚地瞭解外部顧客的需求。
2. 2.     將顧客需求轉化為企業的策略目標，並訂定明確的績效標準、活動與結果衡量。將績效標準與企業策略結合，讓員工瞭解企業對他們的期待與為何而戰。
3. 3.     塑造綜效性關係，讓管理者與員工能共同努力創造更好的績效。
4. 4.     教導管理者成為教練。
5. 5.     做好續效評估。
6. 6.     協助員工訂定個人職涯發展計畫。
7. 7.     將績效成長與薪酬、獎金結合。

獎勵和肯定

在工作中，一點個人化的感激或動作都能發揮很大的效果；你應該要慷慨地提供獎勵與肯定，讓士氣高昂，建立起良好的關係，藉此強化團隊績效表現。獎勵不需要花大錢或很多時間，最好的方法只要一顆真誠的心跟一點點的時間就夠了。獎勵及肯定要及時，要明確，要誠懇。

獎勵和肯定的方式

l  電子郵件 Email在email後，再打個電話或親自去找他，強化你對他的感激。

l  感謝電話

l  獎狀

l  禮券、帽子、馬克杯、夾克、‥‥等。

新式獎勵方式與範例

l  知更鳥式循環感謝法：每一個人都有一張紙，將自己名字寫在最上面，然後將紙傳給下一個人。接到紙的人要下對這張紙的主人的團隊的貢獻，正面回饋。每一個人都必須獲得稱讚，而不是只有少數人的專利而已。領導者將每張紙條上的字句大聲唸出，並將紙條交回本人。

l  專案大人物：每月一星

l  哇！海報表揚表

l  「傳下去」卡片：演說家Barbara Glanz 在演講時，發給每位成員一張「傳下去」的卡片，正面寫著「因為某某人的存在，讓我們變得不一樣」，反面則是「請將這張卡片傳下去」。

l  「我要告訴你媽媽」榮譽肯定法

獎勵和肯定時，應注意的事項

l  不要在讚美後，接著說「但是‥‥」「可是‥‥」，這種普遍被使用的說法會造成難以彌補的損害。

l  獎勵不要過頭，成為一種形式或一種競爭 (在感謝狀、甜甜圈之外，又自掏腰包加碼送了一件夾克給得獎人)。保握「KISS」原則 Keep it Simple, Stupid。

l  獎勵不要差別待遇，引發不平之鳴。

l  在獎勵他人時，要事先知道受獎人的個性，有些人不喜歡接受公開讚美，那會讓他們想要鑽個地洞逃走。

五、如何處理團隊的問題?

團隊領導的五大障礙─

派屈克‧藍奇歐尼（Patrick Lencioni）所著的《團隊領導的五大障礙》（The Five Dysfunctions of a Team）一書中，清楚描繪了團隊領導的五大障礙，這些障礙正是企業實際營運常會碰到的問題。

1. 喪失信賴、

2. 害怕衝突、

3. 缺乏承諾、

4. 規避責任、

5. 忽視成果，

藍奇歐尼認為，在塑造優秀的領導團隊時，如果不能夠建立最基本的信賴關係，團隊成員無法開誠布公地溝通，在彼此缺乏互信的基礎下，將無法針對理念毫不保留地溝通、辯論；在此情況下，對於公司決策，團隊成員將缺乏全力執行的承諾，無法朝向相同的方向共同努力。除此之外，如果領導團隊彼此間缺乏真正的承諾與共識，將使得團隊成員規避責任，同時將個人需求置於團隊的需求之上，忽視了公司追求的共同成果與目標。當領導團隊無法以公司成長為目標，員工的向心力就更無法建立，如此一來，將使得企業內部分崩離析，難以創造亮麗成果。

找出問題的癥結：

l  誤解目標，或是目標界定不清。

l  團隊動態缺乏焦點。

l  團隊成員之間缺乏溝通。

l  團隊成員對於整體績效的投入程度不夠或是不一。

l  關鍵技能上的差異。

l  沒有化解內部衝突。

l  其他小組的敵意或是不在乎，以及外界的誤解。

檢討本身的領導風格

l  重新探討自己的弱點

l  獨自一人或是同事一塊進行腦力激盪，想辦法改善或是尋求協助

l  去跟上級討論

l  請教團隊成員的意見

如何讓麻煩人物成為團隊的助力?

問題管理的步驟 Steps for Managing a Problem

1. 私下和這個人談談，讓他知道問題出在哪裡，以及別人怎樣看他。

2. 私下談過之後，分析看看為什麼你覺得這個人沒有盡到本份。

3. 私下詢問其他的團隊成員，了解他們為何為這個人有問題。

4. 如悲解決方案簡單的話，就直接進行，如需要更多的訓練。

5. 如果必要的話，請再與他談談，說明團隊目標的急迫性，以及他對於團隊達成目標的重要性。

6. 為他的工作提供正面的意見回饋。

7. 如果他的工作和態度都沒有改善，那麼請考慮讓他離開小組。

化解人與人之間衝突的步驟 Steps for Resolving a Personal Conflict

1. 1.     找出衝突。
2. 2.     個別和他們找出問題的癥結。
3. 3.     在個別談過之後，讓衝突雙方一塊談談，並且試著協調出一個解決方案。
4. 4.     對他們說明，如果這樣的問題行為繼續下去會產生什樣的問題。
5. 5.     如果調解成功，就可順利化解雙方的誤解和衝突。
6. 6.     如果問題出在一些無法解決的領域(如個性上的衝突)，你得建立一套特別的規則，對每個人的行為加以規範，避免他們的衝突影響到其他的團隊成員。
7. 7.     如果還是無法化解衝突，你可能得採取更激烈的措施，撤去(或取代)其中一人、或是這兩個人。

六、如何評估團隊績效?

影響團隊績效的因素

1. 　團隊成員的背景
2. 　團隊的目標
3. 　團隊的規模
4. 　團隊成員的角色和多元化
5. 　團隊的規範
6. 　團隊的凝聚力
7. 　團隊的領導

運用妥善的績效評量工具

l  團隊達逾所負責的企業目標

l  顧客的滿意度

l  生產實際成本與預算成本的比較

l  產品與服務的品質

l  獲利

l  交貨時間

評估績效的要素

(一) 成果要素

1團隊目標的達成

2顧客的滿意度

3完成工作的品質

4對於工作的知識和所需技能

(二) 流程要素

1對於團隊流程的支持、以及對於團隊的承諾

2參與的程度和領導能力

3合作

4化解衝突

5規劃和目標設定

6大家參與做出雙贏的決定

7解決問題、以及分析技巧的應用

8可信度以及信賴感

9堅守大家同意的流程和程序

10建立和維繫人際之間的關係

11對於變革和冒險的意願

12個別以及團隊的學習

選擇評估的方法

- 以同業其他類似團隊作為「標竿」

- 根據當初設定的目標和時程表評估團隊的進度

- 鼓勵團隊成員定期、私下討論，評估團隊的運作

- 透過專家的簡報會議，了解哪些地方進行的不錯、哪些則進行的不順利

檢討個別團隊成員的績效

- 同儕評分

- 顧客(內部與外部顧客)滿意度評分

- 自我評量

- 團隊領導者評分

- 主管評分

「核心職能」e-Learning 課程分享，請傳閱，謝謝。

劉偉澍，朋友都叫他 David ，昱晶能源科技副總經理，昱鼎能源董事，中華民國企業經理協進會前秘書長、現任理事，商業智庫首席顧問，EMBA班主任，前中鼎工程監察人，

前中美晶監察人，前品爵汽車董事，前福特六和汽車公司財務長兼Mazda汽車與Jaguar汽車副總經理，同時任教于國立臺北大學商學院，教授企業管理、國際貿易等課程，並常受邀在工商企業界作專題演講。曾榮獲中華民國國家傑出經理人，國家管理獎章。著有1.「臺灣汽車工業發展文集」，2. 「Travel 趴趴走 David 帶你環遊世界，行遍天下」，3. 「活得精彩，做好個人管理」，4. 「管理技能實務 - 職場必備的18項核心職能」四書。

「活得精彩，劉偉澍的學習網站」http://dwsliu.pixnet.net/blog  http://www.facebook.com/dwsliu