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第十一章衝突管理 Conflict Management

在任何一個組織或是企業，合作、競爭和衝突，這三者都可能是同時並存的。
衝突管理的重點，就是如何將這三者，調適到對組織或是企業最有利的局面。

一、        何謂衝突?

衝突是什麼? 在鄧東濱老師的「衝突管理」課程中，鄧老師說衝突是指各色各類的爭議，同義詞有瓜葛，糾紛，抗爭，等。一般所說的爭議，指的是：對抗、雙方對立立場不一致、不協調，甚至抗爭，這是形式上的意義；但在實質面，衝突是指在既得利益或潛在利益方面擺不平。什麼是既得利益呢? 就是指目前所掌控的各種方便、好處、自由；而潛在利益則是指未來可以爭取到的方便、好處、自由。

根據Hugh Miall等人，所謂衝突的是指團體之間追求不相容的目標。Louis Kriesberg也作了類似的定義：兩個或以上的人／團體，至少其中的一方有相多的人，感覺到彼此的目標無法相容。因此，如果當事人認為彼此並沒有仇恨，就不能算是有衝突；相對地，只要其中一方想要否定對方的存在，即使另一方並沒有同等地敵意，也就構成衝突的事實。

想了解衝突是怎樣發生的，要先了解幾個和衝突有關的觀念。

□ 合作 Cooperation，是指大家朝共同目標努力的過程。
□ 競爭 Competition，指的是目標不相容，但某一方對目標之追求，不足以影響另一方目標之達成。比如跑百米，只要大家能夠遵守遊戲規則，誰能以最短的時間，到達目的地，誰就得到冠軍。所以選手之間是處於競爭的狀態。
□ 衝突和競爭相同的地方，在於目標不相容，但衝突指的是某一方對目標的追求，不但足以影響另一方目標之達成，而且正在發揮該影響力之中。以跑百米作例子，如果大家都非常守規則，則參賽者之間就是處於一種競爭的狀態；但是如果我推你一把，你踹我一腳，則參賽者之間就是處於衝突的狀態。其實，一種事件究竟是衝突還是競爭，要看規則是怎麼設計，以及規則是否被所有成員遵守。

在社會、政治、經濟、企業經營的領域內，很多大家原來以為是競爭的局面，其實都是在衝突。衝突是一種生活方式，無從迴避，也不一定不好。只是衝突過度，會消耗太多資源，使得人們對所處的環境無法做出貢獻。往往為了爭取公司有限的資源，各單位、部門就會各出奇招，於是產生衝突。所以在任何機構，合作、競爭與衝突都是可能並存的。

管理學者杜拉克曾說：「任何組織，如果不能為它所置身的環境做出貢獻，在長期下，這個組織就沒有存在的必要，也沒有存在的可能。」所以講求績效，是現代經營者非常重要的使命。而經理人如果能夠做好衝突管理，對提升績效應該是有實質上的幫助。

衝突觀念在最近二十年來有截然不同的轉變，以台灣而言，也有很大的改變。在EMBA雜誌整理編輯的「接受衝突，管理衝突」一文中指出傳統的衝突觀，大概包含以下幾點：

□ 衝突是可以避免的。
□ 衝突是由於管理者的無能。
□ 衝突足以妨礙組織的正常運作，以致無法得到最佳的績效。
□ 最佳績效之獲致，必須以消除衝突為前提要件。
□ 管理者的任務之一，即是在於消除衝突。

然而，當前的衝突觀，則和以前的非常不一樣：

□ 在任何組織形態下，衝突是無法避免的。
□ 儘管管理者之無能顯然不利於衝突之預防或化解，但它並非衝突之基本原因。
□ 衝突可能導致績效之降低，亦可能導致績效之提升。
□ 最佳績效之獲致，有賴於適度衝突之存在。
□ 管理者的任務之一，即是將衝突維持在適當水準。

衝突無所不在，但是不是沒有衝突是好呢? 其實並不見得。基本上衝突之所以會產生是因為當事雙方有不同的意見時才會產生。也就是說，衝突同時也表現出一種意見的多元。完全沒有衝突與對立有兩種情況，一是這個組織當中的人都有極高的情緒智商或者修養，每個人都可以平和、理性地表達自己的意見，但這種例子並不多見；另一種情況則是意見、聲音被掩蓋了，人也變得鄉愿了。這個時候組織就會變成一種一言堂式的組織，員工將會變得唯唯諾諾地只會聽令行事，完全失去了創造性與積極性。

組織基層的聲音、基層的問題沒有辦法反映到組織上層。鄉愿的情形也會層出不窮，腐化這個組織。衝突在某種程度上代表一種多元，代表一種真實的聲音，從這個角度而言，衝突有其正面意義。但如果衝突規模過大、或過於激烈也會對組織不利，甚至變成社會問題。例如工會和資方間的衝突演變成工會罷工，造成組織癱瘓。長期的內部衝突則會造成部門間或員工間的對立、打擊員工士氣或造成一種劍拔弩張的緊張氣氛，這些都會對組織內的溝通、協調、合作、運作等產生相當程度的影響。

衝突是不是不好? 以開放的角度思考，衝突是好事，在衝突之後，常常會有所改進。有一家美國公司英代爾Intel，是最鼓勵意見衝突辯論的，對現況找出更多的挑戰和改善，所以衝突往往也是改善的開始。衝突管理的準則通常透過辯論Debate以後，找出更多不同的觀點，Debate能看到更多看不見的立場和角度，當有人提出不同觀點時，先聽取不同意見與觀點，最後再協商出大家比較一致的看法。不同意見經過聆聽和了解後，通常都能得知其動機，關鍵是聽別人的看法和確認問題出在哪裏。

衝突的存在不是沒有好處的。它的潛在好處包括下列幾點：
□ 減少工作的枯燥感。
□ 增進自我了解。
□ 為了避免衝突，可以激發個人做好工作。
□ 衝突之化解可增進個人聲望與地位。
□ 突顯問題所在。
□ 促使決策者對問題做深入的思考。
□ 可導致創新或變革 innovation or leading change。

二、        衝突的原因

有兩位武士不約而同的走入森林裡，第一位武士在樹下看到金色的盾牌，第二位武士在同一棵樹下看到了銀色的盾牌，金盾牌銀盾牌兩個人為此爭吵不休，氣得兩人拔出劍來準備一決勝負，兩人整整撕殺了幾天都分不出勝負，當兩人累得坐在地上喘息時才發現，盾牌的正面是金色反面是銀色，原來這是一個雙面盾牌。

根據鄧東濱老師的說法，衝突的原因包括下列五種：

1. 稀少性資源的爭取

2. 知覺,價值觀及個性之差異

3. 工作之相互依存性

4. 資訊之缺失 (溝通不足)

5. 角色混淆 (Role ambiguity)

角色是指別人對你想當然的期許。每一個人都被賦與許多的角色。但很遺憾的是，社會上有很多角色混淆的情事。原因是：

1. 1.     因為自我定位錯誤，忘了自己是誰。
2. 2.     在其位不謀其政。很多主管佔了企業中重要的位置，卻沒有扮演好主管的角色。
3. 3.     不在其位卻謀其政：很多做幕僚的，遇到問題，忘了自己只有建議權，而沒有裁量權。這就是一個常見的例子。正因為衝突的原因沒有辦法消除，我們只能設法降低衝突的危害度，而無法永遠消除衝突。

三、        衝突的類型

除非你不需要和其他人共事，不然每天每日或多或少都有一些觀念上或是認知上的差異，這些我們稱為衝突現象，不同意見時是觀念衝突；不認同利益時，是利益衝突；不認同權力時，是權力衝突；不同掌管範圍時，是範圍衝突。有衝突時，我們只少要先能理解，這是哪一類衝突。在意見不同時，是因為知識和經驗有所品質不同，權利和利益類的衝突，會和欲望和職位有關係。

在李景美「衝突與管理」一文中提到衝突的類型有三

(1)   任務衝突 Task Conflict

每個人對工作內容與工作目標有不同的意見或觀點。表現出激烈的討論或個人情緒上的激動。

關係衝突的影響

- 衝突雙方無法信任對方。

- 人際間仇恨的焦慮情緒，降低彼此的了解、阻礙溝通、降低凝聚力。

- 抑制成員的認知功能，無法專心工作，導致效能降低及品質變差。

- 個人工作滿意度降低，未來再合作的可能性也減少。

(2) 關係衝突 Relationship Conflict

人際之間互動關係上的衝突。情緒上或人際間的不協調，如感到與他人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與人發生摩擦。是個人的負面感受，如不喜歡團隊中的某個成員，或是感覺到被他人激怒的生氣情緒。

任務衝突的影響

- 中度或適當的衝突，有助於討論如何完成一複雜的認知工作

- 對最後的產品及內容，提出不同的看法與建議

- 集思廣益，提昇決策的品質與績效

- 可矯正「團體迷思」

- 促進新觀念的產生

- 減少考慮不夠周詳的決定，提昇團體的生產力

(3) 過程衝突 Process Conflict

衝突是成員對工作該如何被執行有不同意見。包括:工作的指派、責任的歸屬及資源如何分配運用。如誰該做什麼事? 要負多少責任。

過程衝突的影響

在工作指派之初出現，則有機會討論工作如何指派與責任的分配，使成員對工作的決定，有高度的了解與承諾，會共同遵守如何互動及處理執行的細節，進而增加組織的效能但若在工作將完成時出現，則傷害組織工作的平順度，妨害工作的品質，也會誤導焦點於成員能力等無關之問題上，破壞了人際的關係。

四、        衝突管理的步驟

處理衝突所應俱備之心態

- 認知的衝突不一定是感到的衝突

- 維護當事人之自尊，最少要維持貌合神離

- 處理的焦點應集中在問題而不是集中在人物，把人與事情分開，避免非理性的反彈

- 移情設想，設身處地，要取得諒解

- 化解是基於利害的考量，而非基於立場的考量.

衝突管理的五個步驟
步驟1. 開始 – 從開始了解問題、研討衝突管理事務之決定、對何種資訊需收集或交換了解、對參與改善者關係及可改善之認知等。

步驟2. 數據收集及分析說明 – 以觀察、紀錄、面談與問卷等取得相關爭端內容及人員間關係，供規劃階段之參考。

步驟3. 策略規劃擬定 – 規劃雙方可接受仲裁方案與全面了解衝突因素。

步驟4. 執行策略建立程序共識 – 對內宣佈利益及替代方案及決策與對內教育及組織。

步驟5. 協議 – 包括保持協議之執行、監測系統、處理程序等。

在鄧東濱老師的「衝突管理」課程中，以調停化解衝突則建議要注意下面的步驟：

1. 1.     將衝突雙方約到隱蔽地方見面，述說仲介者所觀察到的衝突行為，以及表明高度的關注。
2. 2.     輪流讓每一方在不受對方干擾之下，述說己方對衝突的看法與感受。
3. 3.     仲介者應積極地聆聽雙方之話語。
4. 4.     令每一方均確切了解對方之觀點與感受。
5. 5.     仲介者指出雙方意見、觀點、動機、目標……等相同的地方，並強調雙方之相互倚賴關係。
6. 6.     令雙方提出化解衝突之意見。
7. 7.     令雙方對化解衝突之步驟或條件達成協議，並決定追蹤方式。
8. 8.     仲介者應對衝突事件進行追蹤。

這種次序在進行之後若仍無法化解衝突，可以隔一段時間再重複進行。總而言之，不管是衝突當事人，或是仲介者，要根據當事人的利害考量，來研擬並執行雙贏或多贏的策略。但在化解衝突過程中，有好的策略、有正確的理念，還需要有良好的溝通協調技能。如果沒有良好的溝通與協調，衝突的化解將遙遙無期。

衝突管理的重點，就是在於建立既得利益或潛在利益上之共識。什麼叫做建立共識? 讓你的看法、做法與我的看法、做法產生交集，這樣的努力過程就叫做建立共識，亦即同意彼此所同意的事物。但是如果你的看法和我的看法不能產生交集，而我們都如此認定，這也是建立共識：亦即同意所不同意的事物。例如一對夫婦經過溝通協調，決定破鏡重圓，這是建立共識；如果經過溝通協調，覺得還是分開對雙方比較好，這也是建立共識。

究竟應該如何面對衝突? 最重要的是制度的建立和執行，亦即盡可能將衝突納入制度的規範。我們要靠法治而不靠人治，要有一套制度運作，以迴避和降低衝突。制度的存在雖然讓許多人覺得施展不開，但它也是一把保護傘，足以保障我們的作為。在任何社會、公司或家庭中，衝突都無法迴避，所以必須靠一套切合時宜的制度來運作。所以我們最應該關心的，是如何制法和執法，其中很重要的關鍵是：「制法從寬，執法從嚴」。制法從寬，指的是法本身要合情合理。一個合情合理的法，才是從寬的法。只要規章制度兼容並包人情和道理的要求，執行起來就要從嚴，不要再講求法外施恩。一套切合時宜的制度，就是我們防範、處理衝突最有效的方法。

同時在衝突管理中，自我鬆弛、自我調適的20個要領，條列如下供您參考：

1. 按日曆的節奏生活，不要按馬錶的節奏生活

2. 每天至少規劃出一段閒暇時間

3. 學習傾聽別人的話語，不要打斷他們的話

4. 在家裡設法擁有一個可供迴避的安靜地方

5. 除了工作，至少能培養一種有益身心的嗜好

6. 每次只專心做一件事，不要在做這件事當頭考慮，下一件要做的事是什麼。

7. 避開那些易於動怒或過份講求競爭的人，以免受他們所感染

8. 對假期作鬆弛的規劃，使它能隨意改變

9. 學習選擇性閱讀，避免全面性閱讀

10. 不要浪費時間去和那些不願領受你的友誼的人交往

11. 不要成為完美主義者，凡事盡力而為即可

12. 不要低估生活中單純事物所能提供的真正喜悅

13. 專注在生活中愉快的一面，以及專注在足改善你的命運的那些活動

14. 當你經歷挫折或失敗，設法藉著追溯你過往的成就以重建你對自己的信心

15. 不要拖延處理那些令你不愉快但非做不可的事，你必須儘快處理他們

16. 記住：人們生來就有許多不平等之處

17. 設法以能贏得鄰居的喜愛的方式來生活，你的生活將充滿快樂.

18. 爭取充分的休息

19. 注意飲食，多做運動

20. 靜思，靜坐

五、        化解衝突的技巧

解決衝突的七項技巧

1. 提醒你自己你有東西還未知道

了解什麼事情在發生；了解他人的故事；以開放的態度去認識自己，和你在他人眼中的形象，可能他人會認為你造成問題比你想像中大。

2. 要清晰是對問題不是對人

將衝突看成是共同要解決的問題，而且要合作一起解決；避免責難及提出對他人負面的意見；講清楚你的感覺；邀請對方協助找出解決辦法；表達意見和情緒的方式是希望能達到滿意結果的過程；記著很多人行動的背後其實是有好的動機，但很多時只是不懂得如何表達。

3. 你的溝通要清楚、直接及具體

清楚說出你所見、所聞及經歷，如何影響你對現時問題的意見；向對方說出什麼對你重要；為什麼它對你這樣重要？你有什麼感覺，你有什麼盼望？要用清楚及具體的話語來表達你的情緒及覺得失望的需要；詢問對方的恐懼及需要，表達出你對這關心。

4. 保持與對方的接觸

放棄接觸將會令衝突迅速升級；盡力保持現有的溝通；希望關係能夠改善；做一些小事來滿足對方的要求及期望，亦希望對方亦能滿足你的要求及期望。

5. 尋找對方立場背後的需要及利益處

嘗試找出對方具體有什麼要求，若達成後能滿足其需求及利益；試找出兩方可接受的其他方案來達成有關需求及利益；責難、指控及負面意見是沒有技巧地表達情緒；表達出你明白對方的感受而不讓方被對方的攻擊激怒；問自己什麼價值及需要對你是最重要的，在衝突中記着保持這些價值及需要。

6. 讓對方易於有建設性

不要責備、指控、批評或診斷，避象引起對方的自我保護；表示你的肯定及尊重，當你真的能夠真誠表達時；向對方表示你關心事件和他/她的需要；負起你對衝突事件的責任。

7. 發展置身事外的觀察能力

全面地回顧衝突的歷史；了解有什麼行動會令衝突升級及降溫；提高自己的自覺能力, 在下一次衝突事件中可以如何能有正面的效果；找一中立者談談，核實你認為正在發生什麼事的印象。對所發生的事要負責任；當問題出現時，愈早解決愈好，令它們不會變成衝突。

六、        預防衝突

最後我們來談一談預防衝突。「凡事豫則立，不豫則廢」，豫就是準備的意思，做仼何事情只要有準備，成功機會就比較大，相反地，如果沒有準備，失敗的機會就比較大。同樣的我們一方面在做好衝突管理，一方面也要預做準備，預防衝突。每位主管皆期待其所帶領的員工均能夠「樂在工作」，希望員工站在工作崗位的任何時刻是專注的、愉悅的、奉獻的，但是，沒有人可以保證在職場上不會受個人或組織因素影響到對工作的專注與奉獻。尤其針對班、組長等基層的主管而言，由於面對一線的工廠人員，由於所管轄的同仁屬於企業內最基層的員工，常常有類似以下問題發生：

問題員工的種類與分析

常見問題員工偏差行為：日常工作管理、出缺勤管理、離職面談、情緒管理…等

問題員工之所以有問題原因：能力問題的處理、意願問題的處理、資源問題的處理

員工問題分析：問題的類型、問題的表徵、問題背後的問題　

問題員工的處理與衝突化解的方法

l  診斷與處理問題之步驟：消除心防、找出問題、解決問題、追蹤防止再犯

l  如何處理員工之間的衝突：造成員工之間衝突的基本原因、解決員工衝突的一般方法、如何處理部門之間的衝突、部門衝突的類型及原因分析、處理部門之間衝突的原則等

l  處理上下級衝突的藝術：處理與上司的衝突、處理與下屬的衝突

漠視這些「員工問題」的結果，常常累積成我們所不樂見的「問題員工」，形成員工與主管的『衝突』，再進而形成與上階主管的『衝突』，甚至再變成跨部門的『衝突』。因此，是否有方法可以讓問題及早防患於未然?「問題員工處理」訓練可以幫助主管建立適當的溝通、教導與諮詢技能，協助主管與員工建立更好的互動關係，降低因問題員工而造成組織在管理上的困擾甚至產生組織運作的負面影響。

「核心職能」e-Learning 課程分享，請傳閱，謝謝。

劉偉澍，朋友都叫他 David ，昱晶能源科技副總經理，昱鼎能源董事，中華民國企業經理協進會前秘書長、現任理事，商業智庫首席顧問，EMBA班主任，前中鼎工程監察人，

前中美晶監察人，前品爵汽車董事，前福特六和汽車公司財務長兼Mazda汽車與Jaguar汽車副總經理，同時任教于國立臺北大學商學院，教授企業管理、國際貿易等課程，並常受邀在工商企業界作專題演講。曾榮獲中華民國國家傑出經理人，國家管理獎章。著有1.「臺灣汽車工業發展文集」，2. 「Travel 趴趴走 David 帶你環遊世界，行遍天下」，3. 「活得精彩，做好個人管理」，4. 「管理技能實務 - 職場必備的18項核心職能」四書。

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