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第十六章 執行力 Execution - The Discipline of Getting Things Done
沒有執行力，哪有競爭力

一、管理循環 – 計劃、執行、控制

什麼是執行力?

q1. 失落的環節。

q2. 公司無法達成原先承諾的主要原因

q3. 公司領導人希望達成的目標與組織實踐能力之間落差。

q4. 不僅僅是戰術，而是透過發問、分析、追蹤來完成任務的一套系統，也是讓策略與現實相符、人員與目標契合，並達成許諾結果的一種紀律。

q5. 公司策略與目標的核心部分，也是任何企業領導人的主要工作。

q6. 有賴對企業及其員工與環境有完整了解的一門學問。

q7. 將企業三項核心流程─人員、策略、營運─銜接起來，以準時完成任務的方法。

把一個「對的任務」或「對的策略」徹徹底底的完成就是執行力。

克萊斯勒破產，飛雅特 Italy Fiat 入股Chrysler；飛雅特執行長CEO 馬奇翁 Sergio Marchionne 接受哈佛商業評論採訪說「我擔任CEO，主要的職責是設定目標，並協助主管想出達成目標的方法。」沒有目標，就像是開車沒有目的地一樣，不管你開多快，你什麼地方都去不了。如果你沒有決定今天要做什麼事 (決心)，你什麼重要的事都不會做。大多數人將兩天可以完成的事情，拖到兩星期，甚至一個月才完成。

常見「執行過程」之現象

l  說目標的時候廢話連篇，又多又長，無法一目了然，一個組織之目標只能少不能多，目標太多反而不易實現。

l  領導人或主管有目標，但未告知員工全力執行；或是主管有目標，員工不知如何去執行；或是目標（預算目標）未戴明行動計畫及執行單位與人員，致執行方向與方法有誤，常造成嘗試-錯誤效應，浪費人力物力。

l  決策目標制定前未做好充分溝通參與，制定後反反覆覆，朝三暮四，無所遵行，浪費資源甚巨。

l  目標受高層施壓或法規及預算限制，無法及時修正與調整，影響目標達成。

l  策略之規劃要衡量組織資源、人員執行力，並訂定行動計畫，否則不易、也不能執行。

l  組織訂下目標後，祇要按時去做即可，很少關心執行是否有成效? 執行有無困難? 需否協助? 多半事情做完後，並未檢討有無達成目標?

二、為何需要執行力

一般企業的通病

l  承諾目標無法貫徹執行

l  目標與現實脫節

l  所訂定的政策目標一變再變無法遵行

l  無專業能力的人擔任執行主管

l  無執行決心與信心

l  找不到可以貫徹執行人才

l  無行動計畫或執行方案

l  無核心流程或資源不能配合

＊    方向正確、目標明確、策略精確……所有的「確」都抓在手上，為什麼最後還是失敗? 因為「光說不練」是絕大多數企業的通病；只有創造力沒有執行力，再宏偉的計畫都只是淪為空話。

＊    要推動策略後續的執行作業，必先找到一名「鬥士」，在方向確立後，網羅好手、買通員工、激發進取精神，自然可以打破一般企業高達50%以上的決策失敗率，達成公司既定的目標，也成為說到做到的領導者。

公司的最佳決策，為什麼往往撐不到2年就無疾而終?  

一般企業切實執行既定決策的比例，大約只占全部決策的一半。究其原因，往往是因為大家在執行決策時就把其他決策擱置在一邊，到最後通常也就不了了之。不少研究結論指出，在過去50年來企業成長趨緩的案例中，有83%並非受外部經濟因素的影響，而應歸咎於公司未做好後續執行工作。

因此為了改善績效，與其費盡心思務求找到完美的策略，不如多費一些工夫執行現有策略，達成既定目標，做一個說到做到的領導者。領導人要能說到做到必須善用以下的四大基石：

一、確立清楚明確的方向
每位主管剛開始的時候都是求好心切，然而因為繁忙工作的壓力，往往讓他們無法清楚表達要達到的目標究竟是什麼。無怪乎部屬往往走錯了方向。為避免發生這種情形，必須做到以下三點：
1. 訂定明確可行的目標
2. 養成同理心，從員工角度看事情，幫助員工釐清所有疑點
3. 分派任務時要提供戰略，幫助員工達成既定目標

二、網羅適當好手
如果能網羅到適當的好手，便可以大大增加成功執行既定策略的機率。網羅適當好手，有下列三項要點：
1. 永遠記得把正確的工作態度擺在第一位，而不是他們過去的工作經驗。
2. 確保大家都清楚組織的目標是什麼。
3. 找到合適人選擔任鬥士，確保員工確實執行既定策略。

三、一開始盡量「買通 buy-in」員工
不要認為只要提出合理的目標，大家就會毫不猶豫地全力投入。你應該預期人天生就有抗拒改變的惰性。以下作法可以有助於你買通員工：
1. 運用技巧說服抗拒的員工。
2. 指導員工不妨先試試看，不要一味排斥新構想。
3. 成立一個大家都熱切想要參與的執行團隊。
4. 讓大家都能親自參與。

四、以員工的進取心作為前進動力
領導者必須想盡各種可行方法維持大家高昂的鬥志，惟有領導者鼓勵員工發揮進取心、自動自發，才能維持高昂鬥志，達成最終目標。為此，領導者應採取以下作法：
1. 和員工分享你做特定事情的目的。
2. 更加尊重員工的判斷。
3. 賦予員工足夠而不是過多的責任。

做好領導人夏藍提5建言

國際企管大師、暢銷書「執行力」作者夏藍昨天來台演講，他提五大建議給有心做好21世紀的企業領導人，包括：看到未來的能力、找到對的人、知道客戶要什麼、保持革新（才不會被淘汰）、勤奮工作。他說，這五大建議看似老生常談，但要做到並不容易。被經濟學人雜誌譽為「時代導師」的夏藍，昨天應遠見‧天下文化事業群邀請來台演講，並發表中文版新書「逆轉力」，教大家行動為先，快速應變。

在亂世要怎麼做，才是好的領導人?

1. 1.     夏藍說，第一個關鍵在，「你能不能看到未來」，這點最難，也最關鍵。他以Napster和蘋果電腦為例，Napster是全球第一個可從線上下載音樂的網站，但也因為被音樂界認為侵權，在司法訴訟後被迫關門；但隨後蘋果電腦卻看到了網路商機，並抓到竅門。其實蘋果在1997年也快關門，但領導者換人後，在電腦及網路業成為一方之霸，iPod、iTunes、iPhone個個叫座，也改變音樂、媒體、手機產業生態。
2. 2.     第二，就是找到對的人才、放在對的位置上。夏藍說，有些人才很棒，但進一家公司後就是不能展長才，可能他與這家公司文化不符，領導人要適時割捨。
3. 3.     三、領導人也應是最懂市場的銷售員，要知道客戶到底要什麼。他建議企業主，不要老從自己的思維出發，要反方向，從顧客的角度回過頭來看市場，或實地查核消費者生活或處境，才能抓住客戶。
4. 4.     四、要革新，但不是發明。他說，市場瞬息變萬，企業改變的速度稍慢於市場，就等著被淘汰，但革新並不是要每個企業都去發明什麼新玩意，而是將一個很好的點子轉換成客戶需求，當符合客戶需求時，就會開始賺錢。
5. 5.     五、不要說太多、想太多，趕快實際去做。

執行力 Execution -- The Discipline of Getting Things Done

本書是由包熙迪（Larry Bossidy）及夏藍（Ram Charan）聯合著作（天下遠見出版公司2003年出版），包熙迪任漢威聯合國際公司（Ｈoneywell International）董事長及前任執行長，曾任聯合訊號公司（Allied Signal）董事長及執行長、奇異公司營運長、副董事長；夏藍是非常受歡迎的管理顧問，Fortune五百大公司如奇異、杜邦、高露潔及棕欖等知名大企業都曾向他咨詢，兩位作者均具有非常豐富的管理實務經驗，理論與實務並重，其所提供之經驗、方法，均為實際發生之事例，並經驗證之結果，層次架構系統分明，翻譯用詞簡單易懂，深受各界喜愛。

執行力 Execution - 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝

目前甚多企業經營管理之學者專家，均教人如何制定策略、設定目標，適應變遷，可是並未談及如何執行，好像如何執行是很簡單的、理所當然的事，這是第一本教大家如何執行的書。事實上，策略目標確定後，執行力才是影響成功的關鍵。台大國際企業系教授湯明哲於該書導讀所說，該書是填補管理最大的黑洞，對策略管理的學者而言，本書絕對是好書，可以彌補策略與績效的差距。趨勢科技公司總裁張明正更感慨萬千，稱本書為「執行力萬歲」，張總裁坦言，執行力讓趨勢造英雄，趨勢彷彿照這本金科玉律執行成長，可見本書已說中目前企業興衰與起落。不但對企業，而且對個人、家庭，甚至政府，均非常有助益。如果只是規劃目標而無法執行或不去執行，那祇是空談、理想而已。

主管領導力評價

根據《管理雜誌》針對職場人所進行的「主管領導力評價」調查，台灣主管級領導人的領導力只得到50分，顯示台灣主管級領導人的擔當不足、貫徹理想的執行力欠佳，讓部屬信賴程度低，也難以成為部屬仰慕、崇拜及跟隨的典範如表一，領導中沒有貫徹理想的執行力和只會空口談計畫，缺乏行動力都佔了百分之五十以上。

魅力領導排行榜

本次調查同時進行國人心目中誰最具領導魅力，結果揭曉，前三名均是企業領導人，依序分別是：郭台銘（18%）、嚴凱泰（14%）及王永慶（10%），具有西方經營之神美譽的傑克‧威爾許（Jack Welch）排名第八，如表二；而擠進前十名的政治領導人，僅有馬英九（4.7%）和蔡英文（3.4%）；其他政治領導人，包括陳水扁總統、呂秀蓮副總統、行政院長蘇貞昌，以及近來主導倒扁的前民進黨黨主席施明德，均不足2%。

保聖那管理顧問亞洲區執行長、經緯智庫（MGR）總經理許書揚認為，領導者是指具有解決社會能力的人，從排序中很清楚地發現，成功企業家排前面，政治人物在後面，表示社會大眾心目中具有魅力的領導者是企業人，一般人對政治人物較不具信心。

執行力為何重要呢?

美國千大企業（以市值計算）調查結果已經出爐，奇異、微軟、艾克森美孚、威名百貨和花旗集團分別高居全球前五大市值最高的企業，其特色均與具有很好的執行力或執行績效有關。執行力為何重要呢? 成功祇有遠景沒用，最重要的是要去執行。個人如此，企業及政府更是如此。尤其政府政策，影響層面更大，如不認真執行或執行不力，反而有負面效果。本書列舉許多企業發生的問題，其失敗多歸因於景氣變遷、策略願景一大堆但卻太過理想、部屬不配合、光說不練、流於呼口號等因素，但不敢坦承執行力不佳，因為執行力代表個人能力問題，往往牽涉到領導者去留問題，動輒走上被解僱的命運，因此很少領導者會檢討自己，常會歸責於自己以外因素。

甩開競爭對手的關鍵

作者提到，現在企業領導人開始注意到執行與經營成果的關係，如康柏（Compaq）公司董事長兼執行長羅森（Ben Rosen），其董事會在開革前任執行長費佛後指出，公司策略並沒問題，問題出在執行方面，每當企業未達成預定目標，其解釋均為執行長策略有問題，僅在2000年這一年中，Fortune五百大的前200家公司中，就有40位執行長遭到開革或被迫離職，這些都是很優秀的公司，一再無法達成原先承諾目標而丟了工作，其原因就在執行與經營成果的關係，作者仍提到這種現象持續到2001及2002年均未見改善。

本書並舉Fortune五百大公司中名列前茅之戴爾（Michael Dell）公司為例，說明戴爾對執行非常在行，運用直接銷售與接單生產策略，加上優異的執行能力，控制成本，使它能超越康柏，成為全球最大的個人電腦製造商。同時，又舉全錄（Xerox）及朗訊（Lucent）二家大型公司因執行有落差，而遭致改革失敗之例子。全錄失敗原因為執行長托曼所訂願景與現實脫節。朗訊失敗原因也是執行長麥克金訂了超過自己執行能力之目標，而致公司榮景急速衰退，遭到公司開革。

Case Study - 台塑成功的企業文化

企業彼此競爭，重點不是在終端產品，不是在成本結構，不是在獲利率，也不是在策略，而是在這些東西後面的軟實力。軟實力，不像產品，有具體形象；不像成本結構或獲利率，有具體數字；不像策略，是針對特定時空議題的回應。

軟實力的定義

哈佛大學學者 Joseph Nye – 軟實力是「一國透過吸引和說服別國，從而得到自己想要的東西的能力。」在企業競爭中，軟實力是企業文化、企業價值、與企業制度的綜合。南亞塑膠申請日本工業規格，日本通產省來的第一件事，不是看產品，而是了解經營者的經營的理念，因為這是根源。日本通省看的不是有形的產品，而是無形的軟實力。台塑的美國石化廠，在買之前，十幾年虧損連連，三度轉手，仍難逃命運，但台塑買下後第三年，公司開始有了盈餘。為什麼? 因為台塑的軟實力移植過來了。

成吉斯汗蒙古帝國

民國初年，蔣百里先生認為成吉斯汗當年建立一個横跨歐亞的大帝國，就是由於蒙古人民的生活方式和戰鬥方式一致，故能在遊牧文化的基礎上，結合了精銳騎兵，所到之處望風披靡，在成吉斯汗的領導下，建立了亙古未有的帝國霸業。

台塑文化

「勤勞樸實」、「追根究底」和「止於至善」是王永慶個人的人格特質和價值觀；王永慶將他的理念內化為台塑人的思惟與生活方式，成為「台塑文化」，也就是台塑企業那種「不畏艱難和使命必達的執行力」的根源所在。

台塑的軟實力

l  勤勞樸實

l  合理化

l  追根究底

l  企業責任

台塑的硬功夫

l  冒險家的眼光與氣魄

l  執行力

l  合理化

王永慶說，人減少又可以勝任愉快，就是合理化，也就是對效率的追求。包括：改善成本，改善流程，訂定標準，提升品質。大至產業合理化，堅持發展六輕，建立石化上下游的一貫產業，小至營業員遞接名片都有規定：名片應放上衣口袋，以雙手遞接，姿勢稍欠身，面帶微笑。接到對方名片，應立即記住姓名職稱，並將名片放入口袋，不可在手中把玩。永不休止的追求與改善，因為環境不斷在變，科技也不斷在變。王永慶管理的特色是把「合理化」過程加以「主動化」與「毛細管化」，也就是無論是經營管理還是成本分析，都要追根究底，分析到最後一點，且「止於至善」。同時先把問題想在前面(有別於一般企業等出了問題再來反思如何「合理化」)、想在每一個部門與每一道流程中。一點一滴追求合理化。

l  追根究底

PVC 投資：從一竅不通到成為專家

分析成本：徹底分析到最微細的單元，例如一張椅墊用的PVC泡棉，至少就要分析：來源、品質、機器、技術、消耗、工資、原料等等。就是要徹底了解。王永慶說：「只要日本人和美國人不這麼做，我就知道我們有飯吃。」執行力的核心在人員培育與任用，營運流程貫徹核心價值。王永慶親自主持訓練，舉辦明志工專，使員工都有相同的信念與目標，責任分明，獎罰分明。

管理上如何去除個人好惡的影響?

台塑管理精神，程序為主的組織 (Process-based Organization)

l  管理靠制度

l  制度靠表單

l  表單靠電腦

企業決策環環相扣，管理機能互相牽制，相互勾稽。

三、工作的能力與執行力

What kind of skills, capability you should have, if you want to be successful in your job career?

有了正確的工作態度，還要具備下列幾項工作上的技能，才能工作勝任愉快。

- 要有專業的知識，Professional Knowledge；

- 要有好的溝通能力，Good Communication Ability；

- 要有好的人際關係，Good Interpersonal Skill；

- 要有解決解問題的能力，Problem Solving Capability；

- 時間管理的能力，Time Management Capability；

- 個人電腦知識及英文能力，PC Knowledge and English Capability；

- 同時要學習「獨立思考，獨立判斷」的能力。

What is your competitive advantage? 什麼是你的競爭優勢?

有了工作技能後，接著下來就是付諸實行 Execution，不經常練習，無法完美。

坐而言不如起而行。我們表現最好，做得最完美的工作，就是我們經過長久訓練，瞭解得最透徹的工作。有成就的人用工作如實習來磨練自己。運動員、演員、醫生、公司主管、工廠的作業員，都是一而再，再而三，一遍又一遍地練習，使他們的技藝完美無缺。所謂「熟能生巧」Practice makes perfect. 好好的練習既有的知識能力，在不斷的練習中，你也能夠溫故而知新。

我該如何強化部屬執行力?

問題：

時間進入第二季，但眼看我們去年底為公司規劃的目標，到今天，各部門的進度都落後一大截。究竟我該如何才能夠確保我的部屬落實執行策略，並且上緊發條，達到目標?

答：

第二季檢討，也是年中檢討，是非常關鍵的一次檢討；檢討完後，總是幾家歡樂幾家愁。如果你是愁家，績效和目標差距很大，有些外商做法可以給你參考---他們會做前景預測（outlook），看下半年怎麼樣。當確定前景確實不妙，只好務實地調降目標，以利產銷供應鏈的適時調整。畢竟，你總不希望行銷了出問題，採購、生產、庫存也大亂吧? 但是，到年終時，員工績效評核仍然是以原來的目標為衡量標準。

有一位竹科總經理說：「目標決定前，我接受各方意見，目標可捏可塑，像個饅頭；目標決定後，變成石頭，我奮戰到年度的最後一天。」美國最大生醫公司Amgen的CEO曾說：「當目標訂定了，就是把它寫在混凝土上。」混凝土硬了，還能改嗎? 所以好公司不輕易修改目標。這不只牽連股價，也影響經營者的信用，更代表一種執行的紀律。既然成長策略在去年已訂，剩下的是今年下半年執行力的問題了---人家是奮戰到最後一天，難道你還不到下半年就棄守? 那麼，有什麼狠招可以落實執行，上緊發條? 其實，沒有單一狠招，有效的還是回到一套系統戰。

先以華人比較熟悉的角度來看，提升執行力有五個層次：

一、戰略；二、戰術；三、戰鬥；四、戰技；五、心理戰

在全戰略與部份戰術的層次上來說，今年的目標在去年已經決定，資源也已部署完成。現在，你正利用戰術、戰鬥強攻猛打，但年過一半，似乎已力有未逮了。提醒你，你提升戰技與心戰了嗎? 這裡可能有很大的改善空間。

執行力大師當然首推包熙迪（Larry Bossidy），他領導百億美元科技公司漢威聯合公司（Honeywell International），每季EPS成長連續大於13%達八年(三十一季)之久。在他所寫的「執行力」一書中，包熙迪開宗明義就定義執行力(Execution)是：把事情做成，達到目標的紀律 The Discipline of Getting Things Done。包熙迪認為，執行力是一場系統戰，它有三個核心流程（Core Processes），及三個建築基石（building blocks）。仔細思考，其實包熙迪講的，也就是戰略、戰術、戰鬥、戰技、心戰的各個層次的完整操作了。

關於執行力，我們最常忽略的是最上層的目標訂定與堅持，及最底層的領導力的檢討與重視；執行力的展現其實這就是企業界常講的：Get Results!（交出成果）。可惜，我們身處「工商」社會，卻常存有「士農」的概念---四千年文化還是在對你潛移默化。例如，我們常說：「沒有功勞，也有苦勞」、「但問耕耘，不問收穫」、「貴在參加，不在得獎」、「我是盡力而為 I’ll do my best」。我們退路很多，並沒有真要Get Results?!

這些觀念與心態迴盪在老闆與部屬間，如果不修正，執行力永遠有空洞。現代企業不只要問耕耘，也要問收穫；不只要問清楚，還要計算清楚。「其實，我們的目標也不是非達到不可。」作為領導人，如果你有一點這樣的想法，也說了出來，你大概完了。不但整個公司很難達到原定目標，連下修後的目標都很難達到。很多老闆不只不堅持達到目標，當員工沒有達成，連理由都幫他想好了。「你是不是因為……，還有……，所以沒有達到目標?」你不講，他甚至幫你解釋。因此，先讓我們從心理戰和領導力的層次來切入，跟進包熙迪的心路與經驗，加強執行力。

1.  抗壓性

好好培養你的抗壓性、情緒堅韌性，把神經線弄粗、弄大一點，不要吹彈可斷。不要想討好大眾，要努力扮黑臉---假使做主管的不肯扮黑臉，遲早要背黑鍋；白臉扮久了，小心模糊成無臉了。很多主管不敢扮黑臉，他會告訴部屬；「你如果沒有達到目標，我老闆會來修理你。至於我，我很了解你，是不會踢你屁股的。」當這樣一講，部屬的執行力就沒有了。就像家裡的小孩犯了錯，爸爸說媽媽會修理，媽媽說爸爸會修理，聰明的小孩察言觀色，找到再犯空間。

2. 了解事業體與組織、人的細節

魔鬼就在細節裡The devil is in details。勤走公司基層，了解客戶的細節。對客戶的了解，要比客戶對他的了解還要多。這樣一來，有了更多商機，也有了更大執行力。

3. 確實作好追蹤的工作 Follow-up

如果你有目標，但沒有追蹤，你絕對不會有執行力。假使有人訂好目標後，叫你年底拿籃子來收成果實，保證你一定空籃回來。就算是對天下最優秀的人，你都必須要每季追蹤、每月追蹤，甚至每週追蹤。不要想：「他已經答應我了，他一定會做出來的。」事實是，沒有追蹤，他不會做出來。到時候，他會找出很多很好理由來告訴你。

面對一個比較沒責任感的人，你每日每週要追蹤；一個普通的人，至少每月要追蹤；縱使一個完全投入、能負"當責" hold accountable 的人，你還至少每季追蹤，超過一季，一定有問題。對於一個很沒有責任感的人，你甚至這一分鐘交代，下一分鐘就要追蹤了，管理成了micromanagement。追蹤時，不要這麼容易就接受部屬的理由或藉口。以前我的老闆聽我講，業績為什麼沒有達到，我講了五、六個理由，他就開始笑了，他說：「你還有什麼『藉口』嗎?」----他根本不覺得這些是理由，而是藉口。

當目標沒有達到時，問員工五個連續「為什麼」，問到他汗流浹背。不要讓他輕易過關, 拿出辦法來catch up 或fill up the gap! 再補上contingency或back up plans。有些主管問：「你為什麼沒有達到目標?」「碰上客戶歲休。」「喔。」然後就輕易放手了。在公司裡，不要只是推到負責responsibility的層次，而要確實做到「當責」 accountability。前者是只對自己負責，認為盡力就好；後者是要對客戶、對上司、對別人負責的。

4. 堅持事實真相

我們很容易欺騙自己。美國最大的玉米片公司家樂氏 Kellogg，被General Mills趕過去之後，對自己說，其實我們還是第一大，我們是重量第一。幾年自欺欺人以後，CEO下台，新領導人上台，他說：「沒有人用重量在算的，都是用營收在算的。我們的確是第二。」他首先承認公司的失敗，承認自己是第二，但很快就重新奪回第一寶座。包熙迪說：「鴕鳥心態的領導人，加上得過且過、逢迎阿諛、自欺欺人的員工，構成貫徹執行力的最大障礙。」認輸了，才能重新開始，再度得勝。一位創業家說：「有時候你會B.S.顧客，有時候你也會B.S.員工，但是，這不表示你可以B.S.自己。」

5. 明定目標與優先次序

很多日理萬機的老闆，每天忙著滅火。救火救多了，很有成就感，尤其是救小火。你不讓他救，他反而會生氣。包熙迪建議大家，要救大火，要明定三到四個優先順序，集中資源全力以赴。很多領導人沒有優先順序，因為他不想做決定。假使你覺得可以只靠財務分析來作決策，那我們不需要那麼多CEO。當你說：「我有十二個重大目標。」那就是表示你沒有重大目標。彼得杜拉克說: 排優先目標的最大挑戰是：排後次序Posteriority，它需要的不只是智慧分析，更需要勇氣。因為當你告訴某人，他的專案優先性排在最後，他會跟你拼了。

6. 祭出獎懲制度

在你的公司裡，績效優異與表現平庸、混水摸魚員工的待遇，其實相差無幾吧? 這是心理戰或領導力的部份。這個課題如果不重視，不調整，你的戰略、戰術、戰鬥、戰技全部會打折。這些不需要花很多資源，但是卻對提高執行力有很關鍵的影響。

包熙迪又說：「沒有目標，無從談執行力。」目標的設定非常重要。不妨做個實驗，問問你的部屬，他知道今年的目標嗎? 你會很吃驚，有很多人並不知道。當沒有量化的目標，員工說：「我會盡力而為 do my best。」這就很糟糕了。什麼是盡力而為? 就是不必有承諾 commitment，績效自由心證? 這麼一來會有執行力嗎? 更何況主管要求的總是比盡力還更多 better than your best，這會迫使你合作，讓一加一大於二。為了要達到目標，你不但要和朋友合作，甚至要和仇人合作。

回到平衡計分卡的定義，目標有三個層次：

第一就是目標 Objective，它是一個項目，例如提高營收或降低成本。

第二就是指標 Measures，有時候稱為Metrics，或Indicators。它是衡量的指標，也是項目。例如新產品的佔有率。

第三是標的 Target，它是數值，例如第四季成長率達35%。

目標一定要明確訂定，要數字化，才不會打迷糊仗。有了目標，才可以進一步訂定10%或15%的延伸 stretch 目標。如果達到目標，但沒有達到延伸目標，不會處罰你，當然有獎勵；但當你達到延伸目標，我會給你很大的獎勵。LG的領導人說：「達成30%成長很容易，要達成50%成長反而很難。」他的意思是，當成長5%，表示是在去年的市場強攻猛打，像擰乾抹布的水、炸豬頭皮的油；但若你追求的是30%的成長，那是大開大闔，會激發很多創意。

所以如果你的績效有很大差距，不要輕言放棄。能不能分別從戰略、戰術、戰鬥、戰技、心理戰，或3 core processes、3 building blocks分別想一想? 特別是心理戰和領導力的部份，仍然有很大的改進空間。咬住子彈 bite the bullet，忍住痛苦，完成原定的目標吧！痛定思痛，其實現在也是以系統戰的角度規劃明年目標的時候了。

四、達成執行力的三大基石

達成執行力的三大基石

(一)、領導人的七個重要行為

(二)、改變文化，讓公司動起來

(三)、絕不能授權他人的領導工作

一、領導人的七大重要行為

負責執行的領導人究竟在做些什麼工作? 如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌? 以下所列的七大重要行為，是奠定執行力不可或缺的第一塊基石。

1. 了解你的企業與員工
領導人必須能掌握企業日常運作的真實狀況，因此應親身參與，以實際行動投入業務的運作中，而且透過與員工在工作上的密切互動建立情誼。
2. 實事求是
領導人入須以務實的眼光來看待所有的資訊與問題，誠實地審視自己的企業才不會誤判情勢。
3. 訂定明確的目標與優先順序
有利於執行的目標設定需明確而清楚而且項目不能多，讓大家能夠清楚掌握並集中焦點，使企業的資源能夠獲得最有效地運用。
4. 後續追蹤
領導人必須貫徹後續的追蹤工作，並且建立追蹤的制度機制。
5. .論功行賞
領導人應以大家都能認同的制度確實的評鑑員工且接照績效給多獎酬，並有勇氣對績效不好的員工解釋為什麼獎酬不如預期中的好，這樣才能提升員工的執行力。
6. 傳授經驗以提升員工能力
7. 了解自我
領導人應誠實地面對自己的人格特質與優缺點並具備情緒的韌性與自我反省的能力。以開放的心胸多多包容員工的多元觀點、思想與成長背景。

二、改變文化，讓公司動起來

當企業狀況不佳時，領導人常會想到該如何改變公司的文化。這個思考方向相當正確。但是企業文化的變革卻多以失敗收場，原因即在於未能與績效的改善相互銜接。我的基本思維相當簡單：唯有以執行為目標，文化變革才能成真。接著下來將介紹一個文化變革的新架構，這個架構應用起來，不需要一大堆複雜的理論，也不必進行員工調查，只需要改變員工的行為，他們自然就會達成績效。

只有以「執行」為目標，來改變員工的行為，企業文化才可能真的改變。因此，要改變企業文化，首先要從改變員工的行為開始著手，要使員工清楚明白，你希望得到什麼樣的成果，並且明確規範績效與報酬之間的關係。接著，要透過各種溝通管道，讓員工了解企業現在的目標，並藉由直接、開放的「強力對話」，讓員工的疑問得到充分的表達與討論。最後，也是最重要的一點，就是領導者要以身作則，才會使員工遵循以上要訣，形成執行力的文化。   

要變革成功 

1. 以執行為導向

2. 以事實為根據

3. 建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話

4. 與績效改善做連結

5. 預想並討論有待進行的具體事項

6. 在每個階段都繼續保持執行的紀律

建立執行文化

組成公司的核心價值體系，包括五大核心價值：

1. 創新 Innovation、

2. 專業 Professional、

3. 當責 Accountability、

4. 精實 Lean、

5. 學習 Learn。

以創新構築工作基礎，以專業支撐工作主軸，以當責發展工作環境，以精實合理詮釋組織效率，以價值學習締造服務效能；融入合理化、團隊化、價值化與家庭化的概念與精神，以此建構工作環境，並將此精神對外擴散；以學習的文化進行組織創新、紀律的文化督促工作執行、以績效的文化確保成果產出。

目前一般的組織，尚未建立執行文化，領導者不但未告知員工其目標及執行紀律，而員工的努力方向也與目標不太相關，員工完成目標時也認為是其正常工作而未予以適當的獎勵，反而有些組織在員工達成組織外目標時予以大肆獎勵，如舉辦登山活動、藝文活動及一些配合其他機關之活動者，予以獎勵，此舉不但打擊努力執行組織目標工作人員之熱誠，反而鼓勵員工多從事組織目標外之工作，即可獲得獎勵，這種作法對組織實有負面影響，無法建立執行的文化。若能確實予以改善，將可提昇整個團隊績效，讓「執行力」達到成功的目標。

三、絕不能授權他人的領導工作─知人善任

一個組織想長保傑出表現，員工是最值得信賴的資源，他們的判斷、經驗與能力，即是決定成敗的關鍵所在。觀察任何一家長期績優的企業，必定會發現，它的主管總是持續不懈地慎選員工，不論你是企業的大老闆或是第一次掌管利潤中心，都應該親自主導選擇與培育優秀主管的過程。

領導人如何做到讓員工適才適所

1. 深入分析工作性質

2. 勇於採取果斷行動

3. 擺脫個人好惡

4. 要投入足夠的時間與精力

最有執行力的員工 

1. 能夠激發同事活力

2. 面對棘手問題，能迅速做出正確決定

3. 懂得透過他人完成任務

4. 會做後續追蹤

先學會溝通與讚美才挖得到好人才

主管看到員工做得好，做得很投入的時候，有沒有真誠地讚美他、感謝他？有的主管是因為太忙，有的主管覺得別人這樣做是應該的，有的主管習慣性地只注意到員工的缺點，有的主管把讚美放在心裡，講不出口，有的主管讚美得很不自在。假使這些主管知道一個人是多麼渴望得到肯定與受到重視，他們一定會突破萬難，想盡辦法學習如何讚美他人，達到激勵的結果。

1910年代，史瓦柏（Charles Schwab）是第一位年薪超過100萬的專業經理人。有人問這位美國鋼鐵公司的總經理，為什麼鋼鐵大王卡內基會用一百萬請他來當總經理。史瓦柏的回答是：「我最會在別人做得好、有好表現的時候讚美他。」卡內基知道這是最值錢的本事，所以延攬他進入公司。你看，能看到他人的優點，並且能表達出來就是一種具體的能力了。這種能力有用到什麼程度呢?

真心的讚美他人的能力，尤其是我們長大過程中，很少受到讚美與肯定，這種能培育積極的人際關係能力就更受重視了。杜威曾說過，人的內心深處最殷切的需求就是渴望被肯定。威廉．詹姆士（William James），現代心理學之父認為，最強大的驅策力就是獲得他人的重視與肯定。人最希冀、渴求的東西，你一旦給了他以後，一定會產生震撼性的結果。

成功80%取決於EQ
數年前膾炙人口的《EQ》這本書。作者丹尼．高曼博士是哈佛大學心理學教授，據他曾擔任《紐約時報》記者達13年之久的經歷，他研究過很多個案，包括工商業界的及個人的。高曼曾在書中倡言：「成功的關鍵80%取決於EQ，20%取決於IQ。」EQ指的是我們對自己的態度，與他人的關係；IQ指的是我們的專業知識。即然態度、溝通，與他人的關係對我們的未來有這麼大的影響，我們真的應該在這些方面加油了。讓個人及組織目標相互配合，並不表示經理人就應該反對或贊成透過金錢獎勵激勵員工，而是要讓大家體認到，採用一成不變的金錢獎勵辦法，不見得是創造快樂員工的有效方法。

領導人 vs 經理人

經理人- 在Zaleznik的文章「經理人與領導人」“Managers and Leaders”，Zaleznik教授在文中，花了很多篇幅闡述「經理人」和「領導人」的差別。根據作者的區分：

經理人重的是過程，是調和鼎鼐的功夫。他會談判、會妥協，也會用胡蘿蔔和棍棒。他曉得怎麼把一個零和的棋局，導向雙贏的結果。他重視秩序，曉得如何用文火慢慢燉，如何在保住各方面子的情況下，把事情做好。經理人的目標，來自組織的傳統與文化。他根據需要來訂定目標，並且不斷設法平衡不同的看法與利益。所以經裡人是「回應型」的，是善於處理「複雜事務」的，但卻不是開創與變革的人。

領導人 - 相反的，領導人是「主動型」而非「回應型」的。他會激勵人心，會引導些想法的形成，會用他的影響力去改變人們的情緒，挑起他們的期待與想像，從而建立組織的新目標。他不是根據組織的歷史文化去找尋目標，而是將引導組織去設定新的目標，並往領導人所希望的方向前進。領導人不會限制人們的選擇，而會鼓勵人們去找新的解決問題的途徑。當領導人看到機會的時候，他也比較敢於採取高風險的行為。

領導人 vs 經理人

當經理人在意過程的時候，領導人在意的是實質。經理人關心是情勢怎麼做的，領導人關心的是事件和決策，如何影響到所有參與的人。經理人和領導人傳達訊息的方式也不一樣。經理人選擇的是隱諱的「信號」（signals），這樣在對方反應激烈時，還有一個轉圜的空間。而且經理人也相信事緩則圓的道理，認為時間長了，原本劍拔弩張的氣氛緩和了，雙贏就會成為可能。所以話也不必說得太白。領導人則認為要傳達，就要傳達清楚的「訊息」（message）。因為他在乎的是變革，是激勵。但也不可避免地會帶來動盪。作者後面還談了很多企業在培養經理人之外，如何養成領導人的方法。經理人和領導人養成的方法不一樣，但他也是兩種不同的人格特質，這兩種性格的人，其實是相輔相成的。

Management vs. Leadership

五、執行的三個核心流程

請謹記：三大核心流程是「執行力的加值循環」，而非執行力的本體

一、人員流程

人員流程比策略流程和營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據這些判斷制定策略，再將策略轉化成現實的營運。簡言之，如果沒把人員流程作好，你絕對無法完全發揮企業的潛力。傳統人員流程最大的缺失，就是眼睛向後看，只評量員工目前的表現，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作，反而重要得多。

二、策略流程

很少人了解，一個良好的策略規劃流程，須要對「如何」執行策略的各項問題，投注最多的心力。健全的策略絕對不是數字的堆砌，也不會淪為占星家式的預言，不會只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數字。策略的實質與細節，必須來自實際採取行動的人，他們應該了解本身的市場、資源及自己的優劣勢。在制定策略時，領導人必須自問，組織是否有能力做到達成目標不可缺少的事情。

策略是什麼? 策略就是:

- 做選擇 (取捨- Trade off -選擇與放棄)，

  - 設定限制 (何者可為,何者不可為)、

  - 選擇要跑的比賽，並且根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動.

策略是解決問題的方案; Strategy – How to get there?

決定達成目標之策略，企業計劃大致上涵蓋三個問題:

1. 1.     為什麼需要採取某種行動?
2. 2.     能夠採取什麼行動和應該採取什麼什動?
3. 3.     怎麼將選定的行動付諸執行?

Strategic Thinking 企業要問自己的問題是:

「我們有正確的目標嗎?」

「我們正在實踐這個正確的目標嗎?」

「客戶最喜歡我們哪一點?」

「我們靠哪一種產品賺最多錢?」

「如何創造我們的競爭優勢?」

「什麼是我們不想做的事?」

「我們的獨特定位在哪裡?」

如何進行策略評估

策略評估是公司的計畫在面對現實世界前，最後的修正機會。因此，策略評估應該盡量廣納建言，與員工互動；策略評估必須透過執行文化的強力對話，進行一場實實在在的辯論，讓所有出席的關鍵人員都講出心裡的看法。

三、營運流程

營運流程: 與策略流程、人員流程連結

1. 營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論

2. 由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾

3. 預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，再去執行

4. 協調各個單位的步伐，以達成目標

5. 提供員工接受指導的機會

要瞭解執行的意義，先要謹記三項重點：

執行是--

l  一種紀律，是策略不可分割的一環。

l  企業領導人首要的工作。

l  必須成為組織文化的核心能力。

執行力是所有策略落實的關鍵，就是『知行合一，付諸行動』，是速度、準度、精度、深度、廣度的全面貫徹。執行力是一種紀律，是策略的根本。執行力必須成為組織文化的核心成份。執行力來自整合人員、策略、營運等核心流程。

「執行力」的三個核心流程是非常重要的：人員流程、策略流程、營運流程。用人不是全部用最好的人，而應該有互補的才能。例如高階主管團隊（top management team）個人IQ的最佳組合可能是125，但其中變易數最好是10，EQ則至少要125，各項管理能力（領導、協調、決策、溝通、判斷、創新、穩重等）各有平衡。執行長如何評估個人能力、教導個人執行能力，是公司總體執行力的關鍵。

流程中把策略、營運以及執行人員連結起來

奇異公司威爾許（Welch ,Jack）認為執行是將願景轉換成結果的能力，強調執行是一套系統化流程，是探討「如何」與「是什麼」、提出質疑、確認權責分明、追蹤進度不致脫節。

流程中把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來運作，究其本質，執行就是以有系統方式，瞭解實際狀況並據以採取行動。因此行動計畫應包括所要執行的重要事項，如策略的執行需要那些人力、技術、生產和財務資源、組織是否具備上述資源、策略可否達到所定目標及分割為較易推動的幾個方案、參與人員瞭解及達成具體實務之共識等，其表現可以營運計畫、實施計畫及作業流程等方式運用。

SASR example

政府防疫政策也是如此，任何一環節或監控程序執行不力，均可能功虧一潰。執行是成功關鍵之因素，目標設立之後，即要認真徹底執行，並依環境實際情形一再驗證、修正，才能成功。SARS 流行，充分證明了「執行力」的重要，上海衛生主管因為隱瞞疫情且執行不力的結果，最後遭到撤換之命運，國內衛生署長及台北市衛生主管亦遭到類似處置。無論企業或是政府，「執行力」均非常的重要，而且無論在有專業領導能力主管、有執行力機關、核心流程之管控、及各項資源（人力、物力、財源）之配合等方面來看，均在在說明「執行力」居舉足輕重地位，關係到抗疫及防疫政策之成功與失敗。

六、經營策略之執行與控制

建立執行文化

目前一般的組織，尚未建立執行文化，領導者不但未告知員工其目標及執行紀律，而員工的努力方向也與目標不太相關，員工完成目標時也認為是其正常工作而未予以適當的獎勵，反而有些組織在員工達成組織外目標時予以大肆獎勵，如舉辦登山活動、藝文活動及一些配合其他機關之活動者，予以獎勵，此舉不但打擊努力執行組織目標工作人員之熱誠，反而鼓勵員工多從事組織目標外之工作，即可獲得獎勵，這種作法對組織實有負面影響，無法建立執行的文化。若能確實予以改善，將可提昇整個團隊績效，讓「執行力」達到成功的目標。

 執行力啟動原則

1. 負起責任，捨我其誰

2. 界定工作內容及範圍

3. 籌組優勢小組訂出策略

4. 獲得相關人員意見與支持

5. 啟動機制創造工作投入動能

6. 善用計劃、行程表、預算與控管

7. 執行力案例實作與討論 - Brainstorming 腦力激盪 Case Study

 有效執行的過程

1. 有效下達命令及指示

2. 有效監督卻不讓人發瘋

3. 運用管理技能獲得支持

4. 克服意外風險、落後與障礙

5. 解決問題需要群策群力

6. 駕馭壓力追求結果與報償

控制的方法

1. 1.     查看進度報告 Status Report;
2. 2.     查看控制表　Performance Report;
3. 3.     查看差異分析 Variance Analysis。

控制的程序

- 績效之評量與預定之目標計劃及標準相對照。

- 評量程序之結果傳達給適當的經營者。

- 分析與目標、計劃、政策及標準之差異，以決定基本原因。

- 考慮各種可行的行動方案，以更正指出的缺點，以及從成功或失敗中的學習。

- 選擇並執行最可取的方案。

- 追踪考核矯正行動的有效性，並將所獲情報回饋到規劃程序，以改進將來規劃及控制循環。

「核心職能」e-Learning 課程分享，請傳閱，謝謝。

劉偉澍，朋友都叫他 David ，昱晶能源科技副總經理，昱鼎能源董事，中華民國企業經理協進會前秘書長、現任理事，商業智庫首席顧問，EMBA班主任，前中鼎工程監察人，

前中美晶監察人，前品爵汽車董事，前福特六和汽車公司財務長兼Mazda汽車與Jaguar汽車副總經理，同時任教于國立臺北大學商學院，教授企業管理、國際貿易等課程，並常受邀在工商企業界作專題演講。曾榮獲中華民國國家傑出經理人，國家管理獎章。著有1.「臺灣汽車工業發展文集」，2. 「Travel 趴趴走 David 帶你環遊世界，行遍天下」，3. 「活得精彩，做好個人管理」，4. 「管理技能實務 - 職場必備的18項核心職能」四書。

「活得精彩，劉偉澍的學習網站」http://dwsliu.pixnet.net/blog  http://www.facebook.com/dwsliu