陸銀雨天收傘勝華聲請重整

2014-10-14 工商時報記者袁顥庭／台北報導

勝華重整 14日打入全額交割股

【經濟日報╱記者王淑以╱即時報導】

2014-10-13

這個星期經濟日報、工商時報「勝華聲請重整」的新聞引起我的注意。勝華董事長黃顯雄也是我們中華企經會的國家傑出經理人，沒想到如今也面臨財務困境。記得有一次黃顯雄作東在三井晚宴，當時黃董事長意氣風發要當全世界最大的小面板製造廠，要再大筆投資面板廠，當時我問投資金額要多少，他說約400億新台幣。言猶在耳，如今陸銀討債，雨天收傘，不勝感慨。http://dwsliu.pixnet.net/blog/post/394966397

其實財務危機是可以預警的，破產是企業經營的一種結果，在到這一結果的過程是一系列可識別的環節：由穩健經營，開始有不穩健經營的狀況，進而產生財務困境，財務困境不能解決，最後導致破產的結果。

1. 穩健經營 ─ 2. 不穩健經營 ─ 3. 財務困境 ─ 4. 破產。

首先來談一談「財務的風險」與「財務困境」

連年虧損，積弱不振。損益變動，超乎尋常。

應收帳款，逾期未收。大量存貨，呆滯過時。

有價證券，投資虧損。長期投資，決策失當。

金融操作，載舟覆舟。負債過高，利息吃重。

背書保證，無底深淵。股價背離，高額質借。

財務困境分成兩類：

(一) 虧損型財務困境

企業虧損的主要原因可能是：

1. 銷售收入過小，現金短缺；

2. 成本費用過大，現金短缺；

3. 銷售收入過小，成本費用過大，現金短缺。

(二) 盈利型財務困境(黑字倒閉)

盈利型財務困境往往始發於擴大銷售。爲了擴大銷售，於是增加存貨，增加應收款項，增加設備投資，而自有資金又不充裕，於是借款。導致了固定資產過大，負債過大。而固定資產購置後，必需要較多的相關原材料和在製品資金。這就造成存貨過大並促使產品資金上升。同時，由於借債或賒購的增加，負債進一步增大。這樣產品存貨過大，造成賒銷量過大，應收款項過大；應收款項過大又進一步導致借款的增加或應付款的無力支付，負債再次增加，這就出現了惡性循環。一旦市場變化，銷貨銳減，勢必出現現金短缺，進入週轉不靈的財務困境。

企業財務危機的驚訊

當一個企業如果處於

- 1產銷脫節、銷售額和銷售利潤明顯下降，

- 2應收賬款大幅增長，

- 3產品庫存迅速上升，

- 4經營性現金流量不足以抵償其現有到期債務的狀況，

- 5或者企業現有負債總額超過企業資產的公允價值，淨資產出現負數。

則企業面臨了財務危機。財務危機發生的原因包括員工不當的品德操守、市場調查的錯誤、※企業的發展策略錯誤與※財務運作的錯誤。

公司走向衰敗的5大警訊

即使是不可一世的世界級巨人，也難逃傾頹命運。雷曼兄弟、美林銀行、AIG、通用汽車，……在2008年 Global Financial Crisis一一倒下。百年才長成的業界巨人，不過兩年2008/2009，就灰飛煙滅。怎樣知道自己在衰敗? 管理大師柯林斯花了五年深入研究十一家大企業衰敗的案例，歸納出企業衰敗的五大階段。

第一階段：驕傲自滿、停止學習

柯林斯直言，很多成功企業往往誤以為會成功，是因為自己很厲害。卻忘了，此時的成功可能只是大環境或運氣幫了忙。

第二階段：缺乏自律、盲目擴張

大公司光環黯淡的主因，並非他們滿足現狀、不願創新，而是過度的擴張。

第三階段：無視危機、輕視風險

企業領導人一定要誠實面對，並時刻注意三組數字 — 毛利、流動比率和負債淨值比，才能覺察自己是否已進入導致衰敗的第三階段。任何一組數字出問題，都意味即將有風暴產生。柯林斯團隊研究的十一家殞落大企業中，在掉進第四階段之前，毛利、流動比、負債淨值比，至少有一項顯現負面訊號。

第四階段：盲目拯救、亂抓浮木

第五階段：無足輕重、走向衰敗

我們瞭解了企業衰敗的五大階段與財務危機的驚訊，接著我們來談一談企業的發展策略。一個錯誤的發展策略往往給企業走向衰敗。

要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(right goal)。根據研究發現，主要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率-ROI)。造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是他們缺乏回收政策，現在他們(such as Sharp, Sony, Panasonic,…)正在付出代價，以往的日本公司只著重企業成長Company Growth或市場佔有率 Market Share，這是非常不明智的目標抉擇。

因此,企業要問自己的第一個問題是:

l 「我們有正確的目標嗎?」

l 「我們正在實踐這個正確的目標嗎?」

設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。勝華雖有Apple 手機小面板訂單，然而Apple 的代工費用並沒有什麼利潤，也只是替人作嫁，只是營業額大增，對公司獲利並沒有什麼幫助。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭? 而產業生態也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要。最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。企業在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：

l 客戶最喜歡我們哪一點?

l 我們靠哪一種產品賺最多錢? 這就是“定位”。

當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法：(1)抬高價位與(2)降低成本。目前台灣大部分企業在做的事是降低成本 Cost Reduction，很好，但是問題在於你們依賴降低成本的策略多久? 當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化策略（Differentiation Strategy）。但是目前大部分的企業在做的是價格競爭 Price Competition，而非差異化競爭。

發展策略，最基本的步驟就是「設限（limit）」，如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。

你要如何設限? 你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。你可以先決定你要做大的面板、中的面板還是小的面板產品(勝華決定做小面板)。如果你決定要做小的面板產品市場，那你再依此去調整你的組織，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。藉著設限，你可以知道並且設計你的企業成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什麼，you know what you are doing and what your company is doing這就是策略。理論告訴我們，當你想要魚與熊掌兼得時，往往你會變得兩面都不討好，知所取捨，則進道矣，企業經營管理也是一樣的道理。

劉偉澍十月二十五日於台北民生社區