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金融海嘯下的美國汽車業

劉偉澍

國際貨幣基金（IMF）預測，2009年全球經濟將出現0.5%至1%負成長，60年來第一次；若情況獲致改善，產生緩衝效應，2010年全球經濟可望微弱復甦。已開發國家經濟體今年將陷入深度衰退，平均經濟成長率在負3.5%至負3%之間，七大工業國將經歷二次大戰以後最嚴重的緊縮。

2009年最大的挑戰是 Uncertainty 不確定性，外在環境變化太大，變數太多。在金融海嘯、經濟衰退、銷售不佳的情況下，企業的營運資金working capital變得非常重要，Cash Flow變成2009年最最重要、不可忽視的一件事情。美國三大汽車公司向政府舒困，是Cash Flow issue，國內很多企業也面臨了同樣的Cash Flow problem (雙D產業)。台灣去年逾4萬家公司倒閉，創歷史新高，超越過去各年的數字，比921地震、經濟負成長、SARS侵襲等大利空衝擊時還高。

在這一波的金融海嘯下，全世界最大的保險公司 AIG，全世界最大的商業銀行City Bank，全世界最大的汽車公司GM，紛紛不支倒地。如果沒有美國政府的積極介入紓困Bailout 下，這幾家公司早於去年年底前就撐不下去了。如今通用汽車已於六月一日 Juen 1, 2009正式聲請破產，Big 3 美國三大汽車公司，通用汽車 GM 與克萊斯勒 Chrysler先後破產。三大汽車只有福特汽車 Ford，Cash Flow 做得最好，可以度過這次金融海嘯、經濟衰退。Ford Motor Company is a finance-oriented company, very good at financial management with sufficient cash to make it through 2009 financial crisis.

通用汽車六月一日正式聲請破產

根據通用向法院申報的資料顯示，資產達830億美元，負債高達1,728億美元。美國政府將再注資301億美元，取得通用60%的股權。這是美國史上第三大企業破產案，僅次於雷曼兄弟公司與世界通訊。美國政府已挹注通用194億美元，現再投入301億美元，整體賭注高達500億美元。克萊斯勒在4月底聲請破產，同樣是在政府資金挹注下進行重整，因此克萊斯勒的命運被視為通用的未來指標。飛雅特將任命三名董事進入克萊斯勒公司，飛雅特執行長馬奇翁可望成為克萊斯勒的執行長。

重整過的通用將大幅縮小規模，給予競爭對手可趁之機。CLSA亞太市場公司分析師李希特說：「克萊斯勒與通用最直接的狀況是他們都會縮小不少，拱手讓出市占率。這意味著豐田、本田、日產、現代等競爭對手將可以進攻。」在破產法庭保護下，通用將處分悍馬、釷星、紳寶、龐帝克四個品牌，僅保留雪佛蘭、別克、凱迪拉克與GMC四個品牌。通用將關閉14座美國工廠與三座零件廠。但關鍵在於脫離破產保護後，新生通用能否與豐田等對手競爭，仍是問號。

三大致命傷讓通用一敗塗地

美國通用汽車去年還是全球最大車廠，如今卻破產重整，主要的原因有下列三個致命傷：

一、品質下降形象掃地

二、產品策略錯誤

三、龐大人事成本拖垮競爭力

一、品質下降形象掃地

自滿並認為美國消費者一定會選擇它的產品，通用並未將日本競爭對手放在眼裡，導致市占率被豐田、本田、日產瓜分。為節省成本而外移到墨西哥等地的工廠又沒有做好品管，品質江河日下。

二、產品策略錯誤

長年經營失策也種下禍根。1970年代石油危機中轉型生產更省油的小型車，但並未達成預期目標。1990年代油價便宜時，美國三大汽車公司開發馬力大卻非常耗油的休旅車和小卡車。日本推出更省油的小型休旅車，通用再度措手不及。

三、龐大人事成本拖垮競爭力

龐大的人事成本也拖垮通用。在全盛時期，在UAW 美國聯合汽車工會爭取下，通用員工待遇令人稱羨。在罷工威脅下，公司不敢任意削減員工薪水和福利。導致通用每一輛車子的生產成本，比美國的日本車廠高出2,000到2,500美元。

通用汽車主管艾爾格強森說：

「我們過度低估了組織和文化的僵化，阻礙了我們執行決策的能力。」

通用汽車顧問羅柏克來恩則說：

「除非通用的文化產生根本變化，否則通用的問題可能將一再地由全民買單。」

改革兩年福特轉虧為盈

今年是美國汽車業改頭換面的關鍵時刻，美國前三大車廠中的克萊斯勒和通用汽車相繼提出破產保護，並面臨所有權更迭。不過，同樣曾經面臨財務危機的第三大車廠福特汽車，卻在總裁兼執行長穆拉里的帶領下度過全球金融風暴，準備躋身美國第一大車廠。

福特汽車由穆拉里接手後，首度出現了兩年來的首度單季盈餘，為這家有一百多年歷史的汽車集團燃起了生機。在2006年，穆拉里脫離了「波音人」身分，被福特汽車公司的第四代家族傳人小威廉福特延攬進入汽車業，成為福特汽車公司執行長。穆拉里戮力扮演福特汽車執行長的角色。他每天清晨5點15分就到辦公室，每天工作12個小時；每周四早上8點，在福特汽車位於密西根州的總部召集主管開「企業計畫檢討」會議。

改革1：暢銷車重生產

也或許是穆拉里沒有「福特人」的感情牽絆，他上任後大力整頓福特企業結構。他把福特1990年代晚期之前最暢銷的車種之一Taurus重新引入生產線，還自稱始終弄不清楚Taurus為何要停產。

改革2：賣掉其他品牌
接下來，穆拉里開始賣掉福特旗下的其他汽車品牌，改而專心經營「福特」這個老牌子。在他主導下，福特旗下的積架汽車和Land Rover 在2007年賣給印度的汽車和卡車製造商「Tata Motors」，之後再賣掉Aston Martin，並計畫再賣掉Volvo、降低福特在Mazda（馬自達）的持股比例。
他大賣車廠的行為一度引起非議，尤其積架和Land Rover的出售價格比當初買入時還低，等於是賠本賣掉。不過眼看去年至今的金融風暴襲擊，大家不得不佩服穆拉里的眼光。分析家指出，如果到了2008年底才將車廠賣出，拋售的價格將低許多，甚至找不到買家。

改革3：攻小車環保車
出售旗下車廠的同時，穆拉里集中經營福特品牌，並順應環保潮流，攻占小型車和環保車的市場。穆拉里去年6月表示，除了減產大型卡車與SUV車款外，福特將把剩餘的能量將轉移至房車與小型車上，而油電混和車型也將同步增產，以持續提供美國市場更多的節能車款。穆拉里3月進一步指出，電力車將在10年後占據其產品線的「絕大部分」。