培養我們的領導能力－活得精采，劉偉澍的學習網站

培養我們的領導能力 by 劉偉澍編寫

1. 什麼是領導力

2. 領導的特質 CHARACTER OF LEADERSHIP

3. 領導人 vs 經理人

4. 領導原則

5. 領導風格

6. 「領導才能訓練」課程設計

7. 如何培養領導能力

主講人

劉偉澍，朋友都叫他 David ，商業智庫首席顧問，中美晶監察人，前福特六和汽車公司財務長，前Mazda汽車副總經理，同時任教于國立台北大學商學院，教授企業管理、國際貿易等課程，並常受邀在工商企業界作專題演講。曾榮獲中華民國十大傑出經理人，中華民國管理科學學會管理獎章。著有1.「臺灣汽車工業發展文集」，2. 「Travel 趴趴走 David 帶你環遊世界，行遍天下」，3. 「活得精彩，做好個人管理」三書。

約翰‧麥斯威爾在一本書中談到了『極速發展的原則』。他認為，『不要把員工培養成追隨者，而要把他們培養成領導者。只有這樣，公司才能快速發展，讓競爭對手望塵莫及。』當管理者培養出一個領導者時，這位有領導能力的員工，不僅會積極地發揮自己的作用，也會影響他的追隨者，還會培養出其他領導者。其他領導者同樣會影響他手下的追隨者……，有公司做過一項調查，如果管理者把員工當領導者培養，該公司的貢獻將呈幾何級數增長。『極速發展原則』對於公司的發展來說，具有非常深遠的啟示意義：公司不僅要培養管理者的領導能力，還要倡導管理者培養他們手下員工的領導能力。如果你現在才意識到這樣做的重要性，那麼，就要投入你的時間與精力了。

蘭德爾‧懷特在與他人合著的《領導能力的未來發展》一書中談道：『現在，新的公司不斷出現，也有公司不斷倒閉。公司在創立時，總是有一些好的創意與思想，但在公司持續發展的過程中，需要不斷推陳出新，吸取各種各樣的好想法。只有當公司上下所有管理者與員工都被塑造成領導者後，公司才會永遠發展下去，而不會擔心公司未來的前途。』

作為管理者，有必要思考以下問題：如果你的公司隨意地發展，而沒有投入時間與精力培養領導者，公司能不能繼續發展，能不能在與對手的競爭中取得優勢？這都是讓人擔憂的事情；你的公司是否與時俱進，改變公司的文化，把公司的文化定位在致力於發展與提昇員工的領導能力。

如何培養領導能力

這個單元，我們來談一談培養領導能力的方法。

(一) 根據個人特質找尋培訓之道

每個組織所需要的領導模式有所不同，因此，管理者應針對組織內部的需求思索本身應該具備的領導力，且不同階段的管理者對領導力有不同的需求，

l 對低階管理者而言，透過教育訓練的方式能夠有效提昇他們的領導力；

l 對中階管理者而言，他們需要藉由經驗的不斷累積來增進領導力；

l 至於高階管理者，則透過他們與部屬間的關係與回饋來提昇領導力；

但這些並非領導力提昇的標準法則，即使是同一階段的管理者，仍應針對個人的人格特質找尋適合自己的領導模式，更重要的是，領導力的培養具有目的性，管理者應專注於自身可以影響的領域，且針對組織的願景，並結合組織績效來提昇領導能力。

整體而言，一個有領導力的管理者需具備對各種事物的「好奇心」，以探究適合個人與組織的領導模式，並且不要忘了作好「自省、自律」的功夫，除了站在部屬的角度反省自己外，管理者可藉由自我了解激發可能的潛力，並專注於對組織具有影響力的事物。

(二) 參考摩門教的傳教工作制度 (註1)

領導能力的培育需要仰賴經驗歷練，但是，大多數公司採行的做法，卻是透過職涯階梯的模式，很少對人才提供如何從經驗中學習的指導。埃森哲顧問公司（Accenture Institute）資深顧問湯瑪斯（Robert J. Thomas）在「史隆管理評論」中指出，要培育出真正傑出的領導人，企業應該刻意安排他們接受嚴酷考驗的歷練。摩門教的傳教工作制度就值得借鏡。

摩門教年輕教徒的海外傳教工作，可相比於企業主管被派往海外的工作，進入一個環境、文化、社會民情、制度不同的環境從事新工作，這是嚴酷考驗的其中一種。但是，摩門教採取非常嚴謹的態度，例如，傳教士前往每個國家之前，都必須接受密集訓練，包括學習語言與文化等技巧、學習如何解讀與研判情況、如何判斷交談對方的真誠度、如何化解衝突、如何和傳教士同伴維持關係等等。

傳教工作其實非常艱辛，得面臨種種考驗，例如，上門造訪時，一再遭到拒絕，甚至難堪對待，傳教士必須學會如何快速排解沮喪心情。所以，我們總是看到傳教士以兩人搭檔方式執行傳教工作，其中一人是較資深者，隨時提供指導與支持。通常，較資深者比另一人更早來到當地傳教，他和新搭檔有幾個月的相處，這是一種特別設計的銜接制度，利用兩人任期重疊的幾個月，幫助新搭檔適應。
在結束傳教工作返國後，教會除了舉辦歡迎會，也會輔導傳教士的家人給予歷經重大改變的他們時間和空間，讓他們重新調整適應家鄉環境。返國的傳教士恢復他們原有的生活，但他們多半會參與傳教士訓練的工作，傳授他們的經驗與心得，幫助培育下一代領導者。
因此，湯瑪斯建議企業：
■ 刻意設計嚴酷考驗，或是把核心活動轉化為兼具培育領導人才的實戰舞台。但企業必須很清楚，到底期望potential leader從嚴酷考驗中學習什麼、建立什麼領導特質、技巧與能力。
■ 在指派potential leader擔任嚴酷考驗的工作之前，應該協助他們做好準備。
■ 在嚴酷考驗的過程中，提供支援。經驗豐富的同伴或上司應密切觀察，在必要時提出指導、意見或鼓勵。
■ 設計經驗分享制度，讓歷經嚴酷考驗者分享他們的心得。

(三) 人力資源管理者培養領導力的具體作為

人力資源管理者在企業進用人才的過程中，應採用何種領導模式？花旗銀行的作法是以花旗銀行的儲備主管訓練計劃 (Management Associate Program，簡稱M.A. Program)，人力養成可分為四階段：

1、人才的定義：

人才選用的初期，人力資源的管理者應了解自己，並找尋與自己契合的人才，以便針對組織願景定義人才所需具備的人格特質，例如資源尋求力、求新求變的能力、整合能力、承擔風險的能力、積極進取的態度、執行力等。

根據USA Today的報導，談到公司在徵人最重視應徵者的項目中，以總分五分來計，儀態(Attitude)在主管們心目中的份量最高，佔4.6分；其次是溝通技巧 (Communication Skills)，包含談話技巧、寫作能力、能否傾聽別人說話等，佔4.2分；第三是工作經驗 (work experience)，佔4.0分；第四是上一位雇主給你的推薦函，附上封強有力的介紹信，佔3.4分。

2、人才的分類：

管理者可依人才進用的優先順序製作九宮格的人才分類表，詳細內容請見下表，藉此發展適用的人才養成工具，並了解各類人才的可能發展空間，進而有助組織績效的提昇。

3、擬定儲備人才計劃：

管理者可依照組織所定義與分類的人才，並配合組織願景與組織績效擬定人才培訓計劃，以便共同創造組織的價值。

4、使用基本的人才養成工具：

管理者所使用的管理工具可包涵才能定義工具、風險評估工具、影響力評估工具、談話技巧指引、執行計劃等，且人才養成工具的發展仍需以組織願景、組織績效、人才特質為依據。

上述四個階段的工作任務，可作為人力資源管理者培養領導能力的參考依據，並由管理者依循本身的個人特質與組織環境作適當的調整。綜言之，一個好的管理者仍需不斷的反省自己與認識自己，並且對於能夠影響組織的事物充滿好奇心，以找尋適合組織的管理模式，此種管理模式必須以組織願景為基礎來提昇組織的內部績效，更於有形無形間增進管理者的領導力，成為一個與組織契合的管理人才。

人才進用的優先順序表

	Exception	Full Performance	Contributor
High-potential	1	3	6
Growth/ Promote	2	5	8
Mastery	4	7	9

(四) 內部培養領導者

領導技能是可以從學習中獲得的，但是這種學習必須立足於實踐而不單是理論，而且是一個持續不斷的過程。領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力。這個層面的領導力涉及組織的文化、戰略及執行力等。二是個體領導力，對於企業來講，就是企業各級管理者和領導者的領導力。

全球知名人力資源諮詢公司Booz Allen Hamilton的專家Chuck Lucier研究了從外部引進的CEO與由內部升遷的CEO在一段較長時間內的業績表現。他發現：

1. 總體上看，外部CEO在他們任期的早先階段業績很好，而在以後階段則表現平平；內部CEO在業績上卻具有“極好的均衡性”。

2. 外部CEO擅長於陷入困境的公司所需要的快速降低成本、資產或業務重整等活動，但他們不太擅長維繫公司的長期增長。

3. 供應有限。領導人才始終是一種缺少的資源，諳熟市場經濟的企業領導人才更是不足，有多少既具備領導才能又適合特定企業的文化、價值觀的領導人才可供選擇呢？大家都到外邊引進，供給者何在？無疑的領導力培養的另一種方式－內部培養將是主要方式。

在內部培養領導者方面，世界先進企業的一些做法值得我們的借鑒：
1. 行動學習 (Action learning）

“行動學習”就是通過行動來學習，即通過讓受訓者參與一些實際工作專案來提高他們的領導能力，如領導企業轉虧為盈、參加業務拓展團隊、參與專案計劃，或者在比自己高好幾等級的卓越領導者身邊工作等。行動學習是一項既有趣又具操作性的活動，摩托羅拉公司主管全球組織學習和開發的董事蘇珊胡克（Susan Hooker）曾說，行動學習安排能夠幫助這些潛在的領導者為更高層級的工作做好準備，提升自己的能力。目前不少企業已經採用了“職位輪換 Job Rotation”的方法培養領導者，如果 rotate 的人在每一個工作崗位上都能經手一些特殊的創新性工作項目而不僅僅是常規工作，“Job Rotation” 就會成為實實在在的行動學習，會更有利於這些人員領導能力的提高。其實，行動學習受益的對象不僅包括領導者，還包括公司。Jack Welch在其自傳中談到，GE通過把各種培訓變成行動學習，“從而使這些學生成為公司最高管理階層的內部諮詢師。個人學習提高 (individual preparation) 和技能培養 (skill development)，這種方法旨在幫助管理者個人學習有關領導力的基本觀點，探討新的技能和獲得對領導力的資訊回饋。行為學習 (action learning) 是一種學習方法，今天，所有的領導力課程可能都以行為學習為中心。

2. 教練（Coaching）

教練是一種操作性的、個性化、一對一的領導力培養方式，其基本做法就是教練員按照協商一致的行動步驟，定期與經理人探討領導者成功的奧秘，幫助解決領導者實際工作中遇到的問題。教練不僅能夠使領導者提高個人績效，或者使其重獲職業生機、順利完成諸如變革之類的組織性議題，而且能夠幫助新提拔的高級經理人加速融入領導者團隊，能夠將他的學習曲線減半，及早培養關鍵成功能力。一項研究成果顯示，新上任的高級經理一般經過9～12個月的時間才能有效履行其職責，才能夠完全發揮出潛力。大約40%的高級經理人在第一年不能完全釋放自身全部潛力。由於適應能力欠缺，不能產生顯著成果，相當一部分新提拔的高級經理人在上任後的20個月時間內離任。因此，當關鍵員工被安排到新崗位上時，教練變得尤為有效。

3. 接班人計畫

接班人計畫既是一種領導力培養方式，也體現領導力培養的結果。由於企業成長和競爭需求的變化，對領導者繼任計畫進行精心規劃的戰略重要性日漸突顯。甚至內部的評估標準如業績評價(performance appraisal)和360度評估工具(360-degree assessment tool)，現在也在給管理者的資訊回饋中加入了對領導力的評估。民營企業在這個方面表現得更為迫切，民營企業崛起的時間，第一代創始人大都年富力強，第二代尚在成長之中，他們的面前有太多的不確定性，而中國“富不過三代”的警言常常讓民營企業的創始人食不甘味。實際上，接班人計畫不僅包括公司CEO的繼任，而且包括為所有關鍵職位遴選合適人選，甚至能夠為未來會出現的某些關鍵職位準備領導人才。如果公司計畫擴大自身規模，那麼必須擁有更多才華橫溢的領導者。

4. 企業商學院世界許多知名公司通過企業商學院培養領導者，如GE的Welch領導學院、HP商學院、摩托羅拉大學等。近年來，國內一些企業也紛紛設立了自己的企業大學，負責培養各級經理人的管理和領導能力。