高效執行力 Effective Execution
The Discipline of Getting Things Done
沒有執行力，哪有競爭力
課程大綱
一、管理循環 - 計劃、執行、控制
二、為何需要執行力？
三、工作的能力與執行力
四、如何強化部屬執行力？
五、員工執行能力的強化
六、達成執行力的三大基石
七、執行的三個核心流程
八、經營策略之執行與控制
六、達成執行力的三大基石
執行的意義
執行是一種紀律，是策略不可分割的一環
執行是企業領導人首要的工作
執行必須成為組織文化的核心部分
達成執行力的三大重要基石
一、領導人的七大重要行為
負責執行的領導人究竟在做些什麼工作？如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌？以下所列的七大重要行為，是奠定執行力不可或缺的第一塊基石。
1. 了解你的企業與員工
領導人必須能掌握企業日常運作的真實狀況，因此應親身參與，以實際行動投入業務的運作中，而且透過與員工在工作上的密切互動建立情誼。
2. 實事求是
領導人入須以務實的眼光來看待所有的資訊與問題，誠實地審視自己的企業才不會誤判情勢。
3. 訂定明確的目標與優先順序
有利於執行的目標設定需明確而清楚而且項目不能多，讓大家能夠清楚掌握並集中焦點，使企業的資源能夠獲得最有效地運用。
4. 後續追蹤
領導人必須貫徹後續的追蹤工作，並且建立追蹤的制度機制。
5. .論功行賞
領導人應以大家都能認同的制度確實的評鑑員工且接照績效給多獎酬，並有勇氣對績效不好的員工解釋為什麼獎酬不如預期中的好，這樣才能提升員工的執行力。
6. 傳授經驗以提升員工能力
7. 了解自我
領導人應誠實地面對自己的人格特質與優缺點並具備情緒的韌性與自我反省的能力。以開放的心胸多多包容員工的多元觀點、思想與成長背景。
二、改變文化，讓公司動起來
當企業狀況不佳時，領導人常會想到該如何改變公司的文化。這個思考方向相當正確。但是企業文化的變革卻多以失敗收場，原因即在於未能與績效的改善相互銜接。基本的思維相當簡單：唯有以執行為目標，文化變革才能成真。接著下來將介紹一個文化變革的新架構，這個架構應用起來，不需要一大堆複雜的理論，也不必進行員工調查，只需要改變員工的行為，他們自然就會達成績效。
只有以「執行」為目標，來改變員工的行為，企業文化才可能真的改變。因此，要改變企業文化，首先要從改變員工的行為開始著手，要使員工清楚明白，你希望得到什麼樣的成果，並且明確規範績效與報酬之間的關係。
接著，要透過各種溝通管道，讓員工了解企業現在的目標，並藉由直接、開放的「強力對話」，讓員工的疑問得到充分的表達與討論。最後，也是最重要的一點，就是領導者要以身作則，才會使員工遵循以上要訣，形成執行力的文化。
建立執行文化
組成公司的核心價值體系，包括五大核心價值：
1. 創新 Innovation、
2. 專業 Professional、
3. 當責 Accountability、
4. 精實 Lean、
5. 學習 Learn。
以創新構築工作基礎，以專業支撐工作主軸，以當責發展工作環境，以精實合理詮釋組織效率，以價值學習締造服務效能；融入合理化、團隊化、價值化與家庭化的概念與精神，以此建構工作環境，並將此精神對外擴散；以學習的文化進行組織創新、紀律的文化督促工作執行、以績效的文化確保成果產出。
目前一般的組織，尚未建立執行文化，領導者不但未告知員工其目標及執行紀律，而員工的努力方向也與目標不太相關，員工完成目標時也認為是其正常工作而未予以適當的獎勵，反而有些組織在員工達成組織外目標時予以大肆獎勵，如舉辦登山活動、藝文活動及一些配合其他機關之活動者，予以獎勵，此舉不但打擊努力執行組織目標工作人員之熱誠，反而鼓勵員工多從事組織目標外之工作，即可獲得獎勵，這種作法對組織實有負面影響，無法建立執行的文化。
若能確實予以改善，將可提昇整個團隊績效，讓「執行力」達到成功的目標。
三、絕不能授權他人的領導工作 ─ 知人善任
一個組織想長保傑出表現，員工是最值得信賴的資源，他們的判斷、經驗與能力，即是決定成敗的關鍵所在。觀察任何一家長期績優的企業，必定會發現，它的主管總是持續不懈地慎選員工，不論你是企業的大老闆或是第一次掌管利潤中心，都應該親自主導選擇與培育優秀主管的過程。
領導人如何做到讓員工適才適所
1. 深入分析工作性質
2. 勇於採取果斷行動
3. 擺脫個人好惡
4. 要投入足夠的時間與精力
最有執行力的員工
1. 能夠激發同事活力
2. 面對棘手問題，能迅速做出正確決定
3. 懂得透過他人完成任務
4. 會做後續追蹤
七、執行的三個核心流程
請謹記：三大核心流程是「執行力的加值循環」，而非執行力的本體
執行的三個核心流程
一、人員流程： 與策略流程、營運流程連結
人員流程比策略流程和營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據這些判斷制定策略，再將策略轉化成現實的營運。簡言之，如果沒把人員流程作好，你絕對無法完全發揮企業的潛力。傳統人員流程最大的缺失，就是眼睛向後看，只評量員工目前的表現，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作，反而重要得多。
二、策略流程
很少人了解，一個良好的策略規劃流程，須要對「如何」執行策略的各項問題，投注最多的心力。健全的策略絕對不是數字的堆砌，也不會淪為占星家式的預言，不會只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數字。策略的實質與細節，必須來自實際採取行動的人，他們應該了解本身的市場、資源及自己的優劣勢。在制定策略時，領導人必須自問，組織是否有能力做到達成目標不可缺少的事情。
策略是什麼？策略就是:
- 做選擇 (取捨- Trade off -選擇與放棄)，
- 設定限制 (何者可為,何者不可為)、
- 選擇要跑的比賽，並且根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動.
策略是解決問題的方案; Strategy – How to get there?
決定達成目標之策略
企業計劃大致上涵蓋三個問題:
1．為什麼需要採取某種行動?
2．能夠採取什麼行動和應該採取什麼什動?
3．怎麼將選定的行動付諸執行?
如何進行策略評估
策略評估是公司的計畫在面對現實世界前，最後的修正機會。因此，策略評估應該盡量廣納建言，與員工互動；策略評估必須透過執行文化的強力對話，進行一場實實在在的辯論，讓所有出席的關鍵人員都講出心裡的看法。
三、營運流程
營運流程: 與策略流程、人員流程連結
1. 營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論
2. 由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾
3. 預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，再去執行
4. 協調各個單位的步伐，以達成目標
5. 提供員工接受指導的機會
要瞭解執行的意義，先要謹記三項重點：
執行是-- 一種紀律，是策略不可分割的一環。 企業領導人首要的工作。 必須成為組織文化的核心能力。
執行力讓三大核心流程環環相扣
執行力是所有策略落實的關鍵，就是『知行合一，付諸行動』，是速度、準度、精度、深度、廣度的全面貫徹。執行力是一種紀律，是策略的根本。執行力必須成為組織文化的核心成份。執行力來自整合人員、策略、營運等核心流程。
「執行力」的三個核心流程是非常重要的：人員流程、策略流程、營運流程。用人不是全部用最好的人，而應該有互補的才能。例如高階主管團隊（top management team）個人IQ的最佳組合可能是125，但其中變易數最好是10，EQ則至少要125，各項管理能力（領導、協調、決策、溝通、判斷、創新、穩重等）各有平衡。執行長如何評估個人能力、教導個人執行能力，是公司總體執行力的關鍵。
流程中把策略、營運以及執行人員連結起來
奇異公司威爾許（Welch ,Jack）認為執行是將願景轉換成結果的能力，本書強調執行是一套系統化流程，是探討「如何」與「是什麼」、提出質疑、確認權責分明、追蹤進度不致脫節。
流程中把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來運作，究其本質，執行就是以有系統方式，瞭解實際狀況並據以採取行動。因此行動計畫應包括所要執行的重要事項，如策略的執行需要那些人力、技術、生產和財務資源、組織是否具備上述資源、策略可否達到所定目標及分割為較易推動的幾個方案、參與人員瞭解及達成具體實務之共識等，其表現可以營運計畫、實施計畫及作業流程等方式運用。
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