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中美晶董事長盧明光 成功經驗 一生樂在工作

2011-12-07 01:14 工商時報 【張國仁】

　今周刊發行人謝金河看盧明光這個人，他有句貼切的描述說：「盧明光一生樂在工作。」這位甫過耳順之齡的專業經理人兼創業家，自我形容是來自苗栗鄉下卡車司機家庭的清寒小孩，一路從美商德州儀器公司基層做起，如今盧明光身兼上市公司正道、上櫃公司中美晶及朋程科技等三家公司董事長。

　成功的關鍵是什麼呢？盧明光說，每次碰到困難，從來沒有放棄，也無放棄的機會。盧明光說：「從美商德州儀器的製造部課長開始，擁有光寶、旭麗、旭興、敦南、朋程、中美晶等公司的服務經驗，歷練副理、經理、廠長、協理、副總、總經理至董事長的職務，都是一步一腳印。」

　舉例來說，1991年至1997年，他擔任由旭麗半導體事業部獨立為新公司的旭興科技總經理，營收由1991年4億餘元，增加至1997年23億元，由原公司市值5億元至1997年7月以2億5千萬美元被外資Vishay併購，股東獲利逾6倍。

　1998年8月投資中美矽晶並擔任董事，帶入經營團隊，營收由當年5.22億元增加到2010年的合併營收225億元，12年成長40倍，並創下每股稅後獲利10.5元佳績，市值超過350億元。」盧明光一生踏實苦幹、能幹的經歷，實在是名副其實，業界尊稱盧明光是最資深的專業經理人與創業家，絕非虛言。　不過他說：「但是，也很快的過了40年了。」有人說，男人的滿頭白髮是智慧的象徵，盧明光無疑是最佳代表。

盧明光十五次跨國收購的不敗魔法

2011/8/29 作者 : 林宏文

逆襲！中美晶吞下日本矽晶圓大廠

有一個人能締造十五次跨國收購，都不失敗；有一個人敢在全球股市大跌出手，砸一三一億元吃掉日商；有一個人能在最短的時間重新改造失敗企業，用「共利」與員工同享盈餘，收服人心，這就是「購併天王」盧明光的實力。

頂著一頭白髮，臉上掩不住的興奮神情，中美晶董事長盧明光緩緩地開了口：「我們從沒想過中美晶也可以做十二吋晶圓。」這是中美晶宣布收購日本矽晶圓廠Covalent Materials半導體矽晶圓事業群（簡稱ＣＶ）的第三天，盧明光談到這個案子，滿是藏不住的笑意。因為這個案子，不只對他、對中美晶、對台灣整個半導體產業，都具有很大的意義。

老將出手 再添成功戰績

一個跨國收購過十四家公司的人，選在全球股市大崩跌時刻，逆勢收購日廠，讓ＣＶ成為他購併紀錄上的第十五個印記。更讓人驚嘆的是，購併後迅速獲利的成績，這就是「購併天王」盧明光的實力！

八月十日，一場收購案，再次為盧明光的購併紀錄添上一筆：中美晶收購日本矽晶圓廠ＣＶ。人前盧明光笑得開心，但人後他知道這一仗打得不容易，因為他很清楚，中美晶能吃下ＣＶ，絕對不是偶然，更不是機運。

ＣＶ要出售，對盧明光來說早就不是新聞，一年多前耳聞ＣＶ找買家，他就曾逐一分析過，中美晶手上的矽晶圓產品線，僅限於四吋到六吋晶圓，即使二○○八年吃下美國矽晶圓廠GlobiTech，有了八吋晶圓的產線，卻不甚完整，更何況始終欠缺十二吋晶圓這一角。而ＣＶ的前身是日本東芝集團旗下子公司Toshiba Ceramics，四十餘年的技術與製造經驗豐厚絕不在話下，如果能拿下ＣＶ，中美晶就有八吋與十二吋晶圓的技術跟產線。

這算盤敲得精細，但盧明光心底更清楚的是，一年多前的中美晶，出不起這個價位，「時機不對，我們的口袋也沒這麼多錢。」他知道ＣＶ在找買家，○六年兩大私募基金凱雷〈Carlyle Capital〉與Unison Capital用管理層收購〈ＭＢＯ〉方式，將ＣＶ從東芝獨立出來後，私募基金要「抽身」是遲早的事，但價碼合不合理又是另外一碼子事。

不過，這不代表盧明光就放棄吃下ＣＶ，他的雙眼始終緊盯這件購併案的進展，就像在暗處觀察蹬羚的獅子一般，直到今年五月，凱雷委託的投資銀行瑞德（Lazard），透過中華開發找上了中美晶，盧明光明白：機會來了！

購併不敗 聚焦主力產品

「這個案子，我們從五月底就開始密集評估。」盧明光找來合作二十年的老戰友花旗，他要吃下ＣＶ，且勢在必得。對於中美晶來說，ＣＶ是零負債經營的公司，又可補足中美晶的大尺寸晶圓生產線，更何況台灣是全世界消耗十二吋矽晶圓最多的國家，拿下ＣＶ，中美晶就成了掌握半導體製造業咽喉的上游關鍵供應商，台積電、聯電、力晶、華邦電都需要這項材料。

靠著一三一億元，不僅讓中美晶一次補強過去最缺乏的大晶圓（指八吋、十二吋晶圓）產品，從四吋到十二吋產品線也全部齊備，更別說這個購併案將讓中美晶的半導體晶圓產值規模暴增三倍，市占率更一舉從一％躥升到五．四％，躋身為全球第六大半導體晶圓廠。ＣＶ就像一幅畫的最後一塊拼圖，補上了它，中美晶的半導體矽晶圓江山也隨之完整，只是，公司買進來了，令人頭痛的整合問題才要開始。抿了抿嘴，台上的盧明光正用一張張投影片，講解著他的購併哲學，台下坐的學生多半是中階經理人，聽得津津有味。而盧明光從來不需要課本，因為他豐富的購併經驗就是教材。

從德州儀器（ＴＩ）的生產線課長、電腦中心主任，做到企畫部副理，進入光寶集團，再從生產部經理、廠長，一路升上副總， 完整的工作經歷，被光寶董事長宋恭源賞識，指派他負責國際購併的業務，開啟盧明光輝煌的紀錄。

整併旭麗、恩寶、七能，收購和寶與光達，盧明光購併經驗日益厚實，所涉及行業也從橡膠、機械、塑膠、連接器，延伸到整流二極體，「當時光寶集團內哪個廠不賺錢，我就去接哪個廠。」戰功彪炳的盧明光，厲害之處不是他能併吞別人的公司，而是他讓被購併公司起死回生的魔法。

「沒有別的，只有一個大原則：賣掉非核心事業，聚焦主力產品。」盧明光說。

以去年底他入主的汽車活塞廠正道為例，一家扎著四十年機械營運根基的公司，禁不住長年虧損，讓正道大股東起了收掉不做的念頭，但盧明光卻看到正道的價值，於是透過旗下生產汽車電子的朋程入主正道。進入正道後，盧明光做的第一件事，就是處分土地資產，入帳一億餘元，重新聚焦轉投資到汽車電子本業，結果，連虧三年的正道，今年上半年居然交出獲利成績！可能很多人納悶，聚焦本來就是企業經營的哲學，但關鍵就在盧明光如何讓被收購的公司迅速轉虧為盈？答案很簡單，其實在於他找問題的功力，改變遊戲規則及獎勵措施，換上好的經營團隊，再進行材料及製造成本的降低。這些作法，不論是○五年入主中美晶，或是三年前購併GlobiTech，以及去年入主正道，都有脈絡可循。經營模式人人可複製，盧明光有一招獨到的過人之處，卻不是每位老闆都學得起來，叫作與員工「共利」。

捨得分享 讓員工更拚命

當一樁收購案發生時，被收購公司員工最怕裁員、減薪。基本生計問題都顧不好，更別說要他們效忠異主，且這個異主還是個外國人，然而，這些心情，盧明光比誰都還清楚。

出身在九人的大家庭，盧明光從小看著父親開卡車賺錢，收入非常微薄，為了一包米四處奔波是常有的事，家裡還有七個小孩嗷嗷待哺。所以，從小他就明白父親的薪水對家裡有多重要，就如同基層員工在乎那份薪水一般。

當多數收購案首要裁員、重新分配資源，中美晶收購GlobiTech時，縱使碰上金融海嘯，顧不得公司還虧損，趕在聖誕節前夕，盧明光特地飛到美國，宣布每名員工加發一千美元獎金，讓那群很久沒拿到獎金的美國員工大為感動。

但，這還不夠擄獲員工效忠他這位異主的心。盧明光開始動手擬定新的獎懲措施，承諾公司只要有賺錢，就提撥盈餘的一○％當員工分紅，大行「共利」之道。果不其然，政策奏效，老外員工樂得努力工作，分紅比重甚至向上提高到三○％。結果，過去賠九年的GlobiTech，竟然在盧明光手上第二年就轉虧為盈，去年盈餘更大增超過十倍。

同樣的情況也發生在正道，盧明光入主正道後，就著手調高員工盈餘分配比率，從一○％增加到一五％。反倒是董監盈餘分配率，從原來一○％大砍至剩五％，這個舉動讓許多習慣傳產作風的老員工士氣大振，開始更認真工作。

盧明光樂於分享，不限於公司盈餘，還包括分享權力。從盧明光與中美晶副董姚宕梁、中美晶總經理「拚命三娘」徐秀蘭，還有朋程副董謝台寧的相處，就知道他是位授權的人。

姚宕梁是當年盧明光在光寶集團子公司旭興的老部屬，徐秀蘭是盧明光找來的女將，謝台寧則是早年盧明光德儀的老同事。盧明光都能充分授權與信任，讓他們發揮職能，這也難怪盧明光談起十五次購併不敗，他不居功，而是將光環讓給專業經理人，「我不過是找到優秀的人才，然後授權給他們去做。」

所以，購併不敗沒有魔法，一樁大購併案要在全球股市驟跌之際出手，也要夠沉得住氣；購併後，重新整頓再聚焦，最後使出收服人心的招數。

十年前，盧明光開始念佛和參禪，更皈依中台禪寺惟覺老和尚，每年將所得的兩成拿出來捐獻。盧明光說，在精舍裡，每個人都可以完全「放空」，這樣的經驗放在公司管理上，展現的就是公正、公平。學佛對他來說，有助於管理能力的提升。原來，有「購併天王」稱號的他，骨子裡不是禿鷹，而是菩薩！

盧明光

出生：1948年

現職：中美晶、朋程、正道、中陽光伏等公司董事長

經歷：德儀企畫副理、光寶集團副總、敦南及旭興總經理

學歷：大同大學電機系、政大企家班