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企劃工作執掌與功能角色之探討 by David W. S. Liu

去年底 董事長 交待我成立企劃部門，除了負責 HR, IT, Legal Office, General Affairs, Administration and Purchasing, 再加上 Corporate Planning, 以前當選國家傑出經理，我就是担任企劃部門的主管。通常在大公司的企劃部門編制約20到30人，本文是以大公司的組織架構來探討企劃工作的工作內容與組織上的功能。如果企劃部門只有少數幾人，則只能就其中工作擇要運作。

一、企劃工作扮演的角色

不論何種產業均需要企劃人員，其工作範疇從策略擬定、產品規劃到推廣宣傳涵蓋層面廣泛，可同時累積基層的執行能力、訓練組織思考和邏輯規劃的前瞻眼光及思維，是未來晉升管理職的最佳跳板。
◆ 企劃工作需要多元思考及創意發想，跨領域學科背景、產業經驗與多元專長將有助於企劃能力的提升。
◆ 台灣已從過去「生產者導向」的製造、代工逐漸轉入「消費者導向」的知識密集產業，面對產業轉型趨勢，研發、行銷企劃將是未來競爭力的決勝關鍵，而這也代表企劃工作將有更多需求與更大發展空間。

◆ 在實務上來說，公司高階經營者所重視的除了短期(一年內)業績目標的達成外，他們也很重視公司未來三年、五年或十年後的變化與布局。

企劃工作

企劃人所扮演的是「企業參謀的角色」，企劃工作的本質是指為瞭解決問題或達成目標所進行的市場情報蒐集、企劃案構思、企劃書編撰、提案簡報、企劃執行管理等一連串實務性工作。一般來說，企劃工作於企業組織內的工作範躊包括

◆ 經營企劃：企業顧問工作、經營管理工作、策略規劃工作、企業幕僚工作。
◆ 行銷企劃：行銷企劃工作、市場調查研究工作、活動企劃工作、網站行銷工作、媒體公關企劃工作、廣告企劃工作。

◆ 業務企劃：業務開發工作、銷售企劃工作、商場開發工作、廣告業務工作。
◆ 商品企劃：商品開發工作、市場調查工作、市場分析工作。

◆ 專案企劃：專案規劃工作，專案管理工作，專案執行工作。

通常在企劃分工的組織，行銷企劃與業務企劃會由Sales & Marketing部門來負責，商品企劃則由RD來負責。

企劃工作的層級
企劃工作依企業層級來區分，可分為1. 戰略層級、2. 戰術層級、3. 戰鬥層級的企劃工作。

1．所謂「戰略層級」的企劃工作是指公司以建立長期競爭優勢或追求穩定成長為目的，所進行新事業、新產品、新事業的重大投資組合（Portfolio）相關決策的企劃活動，例如從事中長期的經營企劃（策略規劃）案、創業企劃案、年度營運企劃案等相關企劃工作；

2．所謂「戰術層級」的企劃案，是指公司內各功能部門為落實中長期的經營戰略，所進行各功能別（Functional）/方案別（Program）的企劃案，例如年度行銷企劃案、年度銷售企劃案、新產品開發企劃案、業務改善企劃案、大型活動企劃案等；

3．所謂「戰鬥層級」的企劃案，係為有效執行功能別/方案別的企劃案，設計規劃各種專案及行動計畫。

二、國內企業的企劃部門現況舉例

中油企劃處工作執掌：

台塑集團總管理處︰

臺鹽企劃處工作執掌：

(1)     經營策略之研擬與檢討。

(2)     中長期計畫之研擬與檢討。

(3)     專案投資計畫及轉投資計畫之規劃與評估。

(4)     資訊系統之規劃與執行。

(5)     資訊安全及智慧財產之管理與執行。

(6)     公司年報及相關資訊表報之製作。

(7)     產品廣宣相關業務。

(8)     其他有關企劃事項。

三、企劃部的五大職掌與功能

一、負責中長期營運計劃業務

1．集團中長期經營計劃策定

★ 集團相關聯的公司內外部資訊情報之蒐集分析評估與對策建議.

★    集團整體經營方針與目標的立案確定.

★    集團統一的經營計劃策定的模式開發.

★    集團共通課題的詮釋與方針立案.

★    集團經營會議的舉辦.

★    集團企業的功能別統合計劃的作成.

2．公司別中長期經營計劃策定

★    公司內外部情報蒐集、分析、評估與對策

★    經營方針與目標的立案

★    經營針晝策定的方式開發及選擇

3．撰寫營運計劃書，進行戰略管理業務.

★    戰略管理業務，主要是針對各大經營計劃、預算及營運效率等，進行追蹤考核比較、分析及建議對策.

二、 負責組織體制活性化推動業務

★ 目前常見的組織體制的缺點

    (一) 無法因應改變

    (二) 官僚化

    (三) 好人才留失

    (四) 缺乏激勵性

    (五) 董監事會的功能沒有發揮

    (六) 公司或集團各內部單位太過本位主義

    (七) 缺乏重大決策的正確模式

    (八) 人才不足以因應市場挑戰

    (九) 海外人才配合不上全球布局的速度

    (十) 海外據點管理需求增大

★ 組織體制活性化的業務項目

        (一) 集團與各公司組織架構再設計

        (二) 董事會等本公司組織之改革

        (三) 人事制度的革新

        (四) 體質改善的提案與推動

        (五) 與外部組織的交流及合作

        (六) 經營模式的再建議

        (七) 集團的統括性管理

三、 中長期事業及技術的選擇與育成業務

1．事業經營摸式的再建構

★ 對既有事業的再構築

★ 對新事業的再構築

★ 對經營模式特許權之取得.

2．對下一代核心事業、商品、業態的分析、策定及提案

下一階段技術、商品與事業的選擇決策步驟

        (1) 對本公司現況分析

        (2) 外部環境分析

        (3) 內部資源條件分析

        (4) 界定發展的方向

        (5) 確實執行

        (6) 定期評估

3．對成長中事業的育成體制-

★ 新公司、新事業部設立

★ 購併 (M&A)

★ 資本參加

4．對新事業、新業態之育成

★ 內部專案育成管理與支援協助

★ 委外育成管理

四、負責經營體系的創新與變革

1．事業經營模式Business Model 的再建構，包含有

★  會員經營;

★  單品管理

★  POS (銷售時點情報)

★  ECR (快速交貨管理:)

★  CRM (顧客關係管理)

★  SCM (供應鏈管理)

★     B2B (電子商務系統)

★     B2E (對員工網站內容)

★     B 2C (對顧客網站)

★     CALL CENTER (客服中心)

2．對成長中心的育成體制:包含有IS09001,以及IS014000等兩種。

3．對新事業、新業態之育成，包含有

(1). 銷售通路的改變

(2). 自動化作業模式的導入改變

(3). 品管系統的改變

(4). 出貨速度的改變

(5). 與國內外顧客聯繫作業方式的改變以及

(6). 全球各據點管控方式的改變

4．全公司的經營課題解決，包含組織、人事、權責、架構等課題之因應與解決。

五、對高層長官的支援業務

1． 提供高階主管必要的資訊情報

★ 總體經濟環境與景氣動向

★ 市場動向及競爭對手動向

★ 公司目前經營概況

★ 集團與公司目前經營概況

★ 意外事故發生與對策

2． 高階特定指示交辦事項

3． 對成長中新事業的育成體制

4． 高階指示全公司參與的重大專案

★ 組織改造與變革、領導變革 Leading Change

★ 成本降低 Cost Reduction

★ 人力精簡 Manpower Reduction

★ 集團組織重組 Organizational Re-structuring

★ 全球布局 Globalization

5． 對外簡報及媒體專訪

★ 董事長對外演講講稿、公司簡報稿、答覆記者專訪稿及研討會稿之內容擬定與撰寫。

★ 銀行團、證券投資公司、外資公司來公司訪視之簡報撰寫。

四、公司策略之形成與執行

策略形成過程的管制關卡有四道防線如：

第一道防線：經營企劃部專業幕僚的分析、評估與建議。

第二道防線：由高階一級主管形成的「經營決策委員會」集體把關討論。

第三道防線：由董事長 做成策略抉擇。

第四道防線：送董事會會議中討論決議。

企劃部在組織中應有的角色無論公司或集團將經營企劃部放在何種位置，這都不是重點，重點是

(一)是否獲得最高主事者的重視?

(二)是否常被賦予重任?

(三)本身能力是否足夠?

(四)有沒有發揮企劃應有的功能?

(五)有沒有執行力? 同時能夠策略與執行力同時並重?

執行力的重要性，應從兩個方向來看，

1．不景氣時期，企業比較重視執行力；

2．策略制定的好，應比執行力更重要；

3．策略是不斷調整的過程，要靠執行力去達成目標。

劉偉澍2012 於台北